長(zhǎng)虹立體改革促價(jià)值型增長(zhǎng)

2015年，長(zhǎng)虹銷售收入首次跨過千億元的門檻，在中國(guó)電子信息百強(qiáng)排名升至第6位，在世界品牌500強(qiáng)中位列第291名，卻也同時(shí)遭遇了十幾年來首次尷尬的虧損。面對(duì)這一局面，長(zhǎng)虹控股總經(jīng)理李進(jìn)毫不諱言，“體制機(jī)制障礙導(dǎo)致的效率較低是過去幾年長(zhǎng)虹業(yè)績(jī)?cè)诘凸扰腔驳母驹颍?guī)模僅僅是衡量企業(yè)發(fā)展水平的指標(biāo)之一，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的當(dāng)下，我們首先要提高長(zhǎng)虹的效率和效益，加快理順創(chuàng)新體系。”

重設(shè)集團(tuán)架構(gòu)和內(nèi)部管控

作為四川省首批國(guó)企綜合改革試點(diǎn)，長(zhǎng)虹的體制機(jī)制改革正步入“深水區(qū)”。去年，四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)有限公司改組成為四川長(zhǎng)虹電子控股集團(tuán)有限公司，開始理順產(chǎn)業(yè)發(fā)展和控股集團(tuán)的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)發(fā)展通過長(zhǎng)虹旗下的各具體業(yè)務(wù)平臺(tái)去推動(dòng)，而長(zhǎng)虹控股作為國(guó)有控股公司的平臺(tái)，其重點(diǎn)在于引進(jìn)資本手段，以投資、并購、重組等手段，產(chǎn)融結(jié)合使長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局更趨合理，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。以此為契機(jī)，首先政府將一部分股東權(quán)利授予了長(zhǎng)虹，董事會(huì)層面僅保留對(duì)長(zhǎng)虹控股的任命，經(jīng)營(yíng)層實(shí)現(xiàn)全員外聘，市場(chǎng)化定薪。李進(jìn)本人就是四川省首個(gè)國(guó)有企業(yè)社會(huì)化公開選聘并按照市場(chǎng)化契約管理來履職的職業(yè)經(jīng)理人，這也是國(guó)企改革深化的標(biāo)志性事件。

在政府對(duì)長(zhǎng)虹放權(quán)的基礎(chǔ)上，長(zhǎng)虹圍繞提升整體運(yùn)營(yíng)效率，正積極推動(dòng)控股集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的放權(quán)。按照長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)趙勇的思路，即通過改善長(zhǎng)虹的整體架構(gòu)，讓總部越來越“瘦身”為一個(gè)小總部，然后根據(jù)長(zhǎng)虹的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃布局建立很多大的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，加快推動(dòng)股權(quán)多元化和混合所有制改革，盡可能減少總部對(duì)于產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的限制，讓所有的產(chǎn)業(yè)都能夠自由、快速、良性的發(fā)展和增長(zhǎng)。

目前，通過上市公司公眾持股、引入境外資本、民營(yíng)資本、員工持股等方式發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，長(zhǎng)虹控股直接控制32家下屬公司。其中，四川長(zhǎng)虹、美菱電器、華意壓縮三家為境內(nèi)上市公司，長(zhǎng)虹佳華為香港上市公司，中科美菱、民生物流、長(zhǎng)虹新能源為新三板掛牌公司。同時(shí)，長(zhǎng)虹在二、三級(jí)公司層面也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多種形式的混合所有制，包括新成立的點(diǎn)點(diǎn)幫、長(zhǎng)虹通信、長(zhǎng)虹智慧健康、長(zhǎng)虹教育公司等。

圍繞總部放權(quán)和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)提升效率，長(zhǎng)虹正加緊梳理、優(yōu)化內(nèi)部管控模式，破除集團(tuán)內(nèi)部的體制機(jī)制障礙，扁平化管理層級(jí),優(yōu)化決策流程，去中間化、去行政化，改過去總部的管理職能為服務(wù)功能。積極推動(dòng)和完善產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，形成權(quán)、責(zé)、利的對(duì)等統(tǒng)一，圍繞產(chǎn)品項(xiàng)目聚合資源，務(wù)求實(shí)現(xiàn)每個(gè)點(diǎn)上都圍繞業(yè)務(wù)，每條線上都圍繞轉(zhuǎn)型升級(jí)、改革創(chuàng)新、聚合資源、做大做強(qiáng)。“將謀劃讓所有的業(yè)務(wù)平臺(tái)全部從成本中心變成利潤(rùn)中心，總部從管控部門，要變成新產(chǎn)業(yè)的孵化部門”。李進(jìn)如是說。

人員薪酬改革釋放活力

除了組織架構(gòu)和內(nèi)部管控的優(yōu)化重設(shè)，干部管理機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化改革，也被長(zhǎng)虹視為激發(fā)全員活力，全面改善經(jīng)營(yíng)效率的關(guān)鍵。長(zhǎng)虹將著重從推進(jìn)“授權(quán)、激勵(lì)、干部管理”等領(lǐng)域機(jī)制改革，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生經(jīng)營(yíng)活力與產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)動(dòng)力、推動(dòng)公司文化、組織、流程重塑，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造與執(zhí)行力、創(chuàng)新干部選拔機(jī)制，促進(jìn)干部隊(duì)伍年輕化、推進(jìn)“職業(yè)經(jīng)理人”制度，提高公司適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力四方面著手。

公開、透明、競(jìng)聘，是長(zhǎng)虹在人事制度改革的重大舉措。自李進(jìn)開始，長(zhǎng)虹已開始積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)層的市場(chǎng)化選聘和契約化管理，積極探索、固化開放的用人理念和機(jī)制。目前，長(zhǎng)虹內(nèi)部已有多個(gè)中層崗位采取了公開競(jìng)聘的招聘方式。在人才管理上，將管理人員個(gè)人績(jī)效考評(píng)與團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效結(jié)果緊密掛鉤。“長(zhǎng)虹當(dāng)下就是要提高整體的運(yùn)營(yíng)效率，用人也應(yīng)該選賢用能，能上則上，能下則下。”李進(jìn)介紹稱，當(dāng)前長(zhǎng)虹控股的人力資源部也正加速對(duì)集團(tuán)的核心管理層人才的培養(yǎng)，“包括總經(jīng)理一職，都要做到有AB角，可以隨時(shí)換人。”

另一方面，長(zhǎng)虹薪酬體系的改革也以效益、效率為導(dǎo)向，積極創(chuàng)新高效的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，長(zhǎng)虹下屬部分子公司已探索實(shí)施了合伙制、員工持股、期權(quán)等多種激勵(lì)模式，拉開了員工之間的收入差距，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)活力。

去年長(zhǎng)虹在CHiQ2產(chǎn)品中開始推行的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，作為長(zhǎng)虹戰(zhàn)略培養(yǎng)人才的一部分，也正繼續(xù)完善，力圖實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)分享為引力，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，高效匯聚各部門資源，提高長(zhǎng)虹市場(chǎng)反應(yīng)速度。

李進(jìn)表示，長(zhǎng)虹今年的經(jīng)營(yíng)方針是“順勢(shì)而為，開拓創(chuàng)新，激活動(dòng)力，良性發(fā)展”，其中最首要的，就是讓長(zhǎng)虹的潛力得到發(fā)揮，釋放全員的活力。對(duì)于長(zhǎng)虹來說，千億級(jí)的銷售收入，是公司轉(zhuǎn)型升級(jí)、加速推進(jìn)智能戰(zhàn)略的嶄新起點(diǎn)，更是長(zhǎng)虹釋放改革活力，轉(zhuǎn)向價(jià)值型增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)王者歸來的契機(jī)。