三一重工轉型樣本：多元跨界與互聯(lián)網(wǎng)+變革

跨界并不只存在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。最近一年來，中國最大的工程機械制造商三一重工正試圖塑造一個“跨界者”的形象。與互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的入侵類似，這家工程機械制造商業(yè)邁出了自己的領域，開始在電商、銀行、保險、風投、手機行業(yè)頻繁亮相。

產(chǎn)業(yè)融合正在打破傳統(tǒng)行業(yè)的邊界，這也正是全球行業(yè)巨頭們最關注的趨勢。2015年11月26日，IBM發(fā)布全球最高管理層調(diào)研報告，該報告調(diào)研了70多個國家、21個行業(yè)的818位CEO、1805名CIO在內(nèi)的5247位業(yè)務高管，其中來自中國的高管約200名。

其中，接近70%的受訪CEO預測，未來三到五年最重要的行業(yè)趨勢就是產(chǎn)業(yè)融合，行業(yè)邊界越來越模糊，巨頭們最大的威脅來自那些還沒有被視為競爭對手的企業(yè)。相鄰行業(yè)、新貴數(shù)字企業(yè)和快速多元化的科技巨頭，被劃分到最有可能出現(xiàn)顛覆者的領域。而就在幾年前，這些高管還一致認為，那些擁有更高性價比、更好服務質(zhì)量的同行是唯一的競爭者。

產(chǎn)業(yè)多元化

今天的三一重工已經(jīng)可以被銀行、保險企業(yè)視為競爭者。

“以前的設備保險是一年一年的賣，但我們現(xiàn)在可以根據(jù)設備運行數(shù)據(jù)判斷運行狀況，然后以全生命周期規(guī)劃專業(yè)保險。”三一重工全球高級副總裁賀東東介紹，“在這個領域，我們是跨界競爭，而傳統(tǒng)的機械設備保險行業(yè)正面臨來自機械行業(yè)的挑戰(zhàn)。”

2015年4月2日，保監(jiān)會批準三一集團等15家公司共同出資籌建久隆財險，這也是中國第一家專業(yè)的裝備制造類財險公司。而在此之前，三一重工還聯(lián)合三家湖南企業(yè)成立了湖南省首個民營銀行——三湘銀行，該銀行可以在三一重工的銷售環(huán)節(jié)中為客戶增加金融服務。此外，三一重工面向特定客戶場景推出了三防手機。

“每個人都想面對最終客戶，整個利益格局在慢慢改變，這是產(chǎn)業(yè)融合帶來最大的變化。”賀東東舉例介紹，在傳統(tǒng)商業(yè)模式中的利益格局十分清晰，“零部件廠給主機廠供貨，主機廠賣給代理商，代理商面向客戶，然后是后市場提供服務，企業(yè)、渠道、服務與客戶之間已經(jīng)形成了清晰的生態(tài)鏈。”但現(xiàn)在，游戲規(guī)則變了。“各個環(huán)節(jié)都在變化，誰能繞過所有的渠道直接給客戶提供方案，誰就能贏得創(chuàng)新。”

當然，三一不只是跨界者，還需要防御被跨界。2012年，三一重工開始建設電商平臺，嘗試在傳統(tǒng)銷售環(huán)節(jié)的代理商模式中引入互聯(lián)網(wǎng)電商，2015年雙十一期間，三一重工還推出優(yōu)惠活動。賀東東并未透露具體電商銷量，不過他表示“電商上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)很理想。”

電商平臺還改變了供應商管理環(huán)節(jié)，以前的招標師由商務部通過招投標方式進行，現(xiàn)在三一重工開始用找鋼網(wǎng)等B2B平臺尋找供應商。

此外，“制造、研發(fā)環(huán)節(jié)也在改革，如何與制造伙伴更一體化互動，最好的辦法是直接把客戶需求和市場預測情況更早提供給制造伙伴。”賀東東介紹，“一直以來，供應商都希望盡可能早進入我們的研發(fā)、制造環(huán)節(jié)。”

如果把三一重工的產(chǎn)業(yè)鏈鋪開，每一個環(huán)節(jié)都在發(fā)生商業(yè)模式的變革。而這些布局未來可以讓三一重工建立以生態(tài)系統(tǒng)為中心的視角，借助客戶和生態(tài)的洞察，審視競爭格局。

互聯(lián)網(wǎng)變革

支撐這些布局的，是于兩年前啟動，并且目前仍然在持續(xù)中的流程變革。賀東東介紹，“為了貫通智能制造與互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，我們必須從業(yè)務流程驅動的角度重新看待我們的組織、業(yè)務、結構、規(guī)則、授權體系等等。”

創(chuàng)業(yè)初期的公司一般是集體圍繞市場客戶，可以實現(xiàn)產(chǎn)品、銷售的最大效率運轉。但當企業(yè)達到百億、千億級別體量之后，企業(yè)往往開始圍繞企業(yè)流程運作，企業(yè)內(nèi)部開始應付高管、部門間的管理需求，已經(jīng)難以洞察市場變化，也很難接受新東西。

可以肯定的是，無論是現(xiàn)有產(chǎn)品服務的轉型，還是承接新技術開拓新行業(yè)，所有這些舉措都需要有一個強大的流程信息化的支撐。

于是2013年初，三一重工董事長親自掛帥成立流程改革委員會，啟動流程改革。

2014年，三一集團與IBM簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，圍繞流程優(yōu)化、系統(tǒng)實施等方面進行深度合作，以協(xié)助三一集團構建裝備制造業(yè)流程管理體系。據(jù)悉，2013年時，三一重工曾向華為取經(jīng)，而華為的管理體系也由IBM建設。

賀東東介紹，目前三一重工已經(jīng)可以在一個平臺上管理集團國內(nèi)、國際的業(yè)務單元、營銷、后市場服務，通過營銷、服務和客戶平臺的對接，建立市場洞察體系。

同時，三一重工還建設了“偵察兵”機制。一方面，三一重工通過高管督導市場，據(jù)賀東東介紹，“比如，我在國內(nèi)負責兩個省的市場，我每個月專門設一個督辦周，專門拜訪客戶，去聽聽客戶抱怨。畢竟，營銷口徑匯報上來的數(shù)據(jù)都針對KPI做了一些修飾，客戶抱怨則更真實。”同時，三一重工也在國際市場選拔偵察兵，并建立完善的評估、考核機制，對偵察兵給予充分授權。

打通市場環(huán)節(jié)同時，三一重工還啟動了研發(fā)領域的互聯(lián)網(wǎng)變革。2015年10月，三一集團和本土創(chuàng)業(yè)投資機構成立明照資本，該基金專注于工業(yè)4.0領域和物聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新投資，計劃于三年內(nèi)投資50個項目。此外，三一重工還成立了三一制造科技，在體制外嘗試創(chuàng)新業(yè)務。在賀東東看來，“未來的顛覆性創(chuàng)新都需要在體外成立一個機構，或者依靠創(chuàng)投孵化出來。”

“即使打通客戶關系、產(chǎn)銷協(xié)同這類的流程改革基本都梳理完畢，但面向互聯(lián)網(wǎng)轉型、智能制造的挑戰(zhàn)越來越大，這條線上還談不上有所成就。比如，我們?nèi)绾未蛟旒锫?lián)網(wǎng)和工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺的商業(yè)模式？這些都還在探討。”

毋庸諱疑的是，所有的變革都存在阻力。“一些容易用數(shù)字衡量的部門變革就相對簡單。”賀東東舉例介紹，銷售端的電商平臺、商務采購使用找鋼網(wǎng)，這些變革帶來的銷量提升、成本節(jié)約很明顯，流程改革就容易推動。財報顯示，2015上半年，三一重工銷售費用同比下降21.69%，管理費用同比下降12.27%，成本費用控制取得顯著成效，此外公司庫存較上年同期下降了18.95%。

但諸如新舊商業(yè)模式的區(qū)別、需要較長回報周期才能衡量的投資項目，往往難以決策。“比如我分管的領域，流程信息化的投資就很難衡量。”賀東東表示，“但這些難以衡量的地方，卻往往決定了企業(yè)未來的核心競爭力。”

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。