家電企業(yè)規(guī)?；黄频谋赜芍罚簩崿F(xiàn)全渠道覆蓋離用戶更近

對于旨在實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的家電企業(yè)而言，今年所面臨的境況顯得尤為困難，不僅市場本身進入了存量博弈階段，而且外部環(huán)境更是缺乏足夠的機會紅利；成本依然還在高位，所有企業(yè)幾乎都在盯著結(jié)構(gòu)性增長的空間，細(xì)分市場領(lǐng)域的搏殺同樣是刺刀見紅。

不僅僅是制造企業(yè)，商家同樣是壓力重重，除了頭部企業(yè)正在進行去中心化零售變革之外，消費需求越來越難以捕捉。其實，從整體規(guī)模上來看，市場的基本面并沒有發(fā)生崩塌式下滑；但是從用戶消費場景到產(chǎn)品流通方式再到需求本身的結(jié)構(gòu)，都在發(fā)生著變化。制造工廠如果還向在規(guī)?；l(fā)展方向上獲得大的突破，核心路徑便是全渠道覆蓋。

消費場景分散

消費用戶購買家電產(chǎn)品的場景越來越多了，品牌智能家居專賣店、建材市場、傳統(tǒng)形式的終端商及大連鎖，還有全國各地都存在的地標(biāo)賣場，當(dāng)然，還有二手家電市場；線上平臺的場景也在趨于分散化，在以京東、淘系為代表的傳統(tǒng)電商紅利釋放差不多見頂?shù)耐瑫r，以拼多多為代表的社交、社群電商近年來的速度也明顯放緩。

內(nèi)容電商迸發(fā)出了一波高昂的增長是勢頭，抖音、快手等等以場景內(nèi)容為牽引，吸引了大量的需求資源；直播同樣是如此，盡管這種形式分布在不同的線上平臺，但只要仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，規(guī)?；瘎蓊^已經(jīng)顯現(xiàn)，由此也給商業(yè)模式的變革提供了另外一種借鑒。

每一種商業(yè)形態(tài)都吸引了不同的用戶，沒有一種渠道能夠占據(jù)絕對的主導(dǎo)地位，這對于制造企業(yè)而言有利有弊，有利之處在于商業(yè)結(jié)構(gòu)更為均衡，工廠不會受制于單一大客戶；不利之處顯而易見，規(guī)?；V求越高的企業(yè)，就不得不投入更多的資源去進行渠道和終端建設(shè)。

從今年多數(shù)家電制造企業(yè)的市場競爭格局演變態(tài)勢就可以看出，渠道面越廣的企業(yè)，在規(guī)模上就顯得愈加穩(wěn)定，有些還出現(xiàn)了較大幅度的增長，尤其是那些渠道面較為狹窄的品牌，通過渠道擴展，直接帶動了銷售的上升。所以，全渠道覆蓋成為了企業(yè)規(guī)?；僭鲩L的必由之路。

用戶需求分層

消費場景分散意味著用戶流量的分化，這也是為什么很多企業(yè)感覺到今年市場規(guī)模難以得到突破的關(guān)鍵之一，更為關(guān)鍵點是，用戶需求自身也在分層，這種分層不完全是體現(xiàn)在用戶群體上。

需求的年輕化轉(zhuǎn)移是用戶群體發(fā)生變化的一個重要方向，而年輕一代用戶對家電品牌及產(chǎn)品的認(rèn)知全然不同于以往，好玩、互動、有趣、彰顯個性的產(chǎn)品或品牌備受年輕一代用戶的青睞，所以產(chǎn)品的功能化創(chuàng)新、前沿型工藝設(shè)計相比于品牌本身，更能吸引年輕用戶的目光。

與此同時，中高端需求還在擴大，結(jié)構(gòu)性升級是目前國內(nèi)家電市場產(chǎn)品和需求變革的主基調(diào)，市場進出存量博弈階段意味著用戶對家電產(chǎn)品有了更為深刻的理解，品質(zhì)化、健康化、智能化的要求因此而更高。值得一提的是，銀發(fā)經(jīng)濟成為一個熱詞，折射出這一用戶群體也在擴大。

用戶的群體分層、消費分層、需求分層，傳導(dǎo)出場景分散、流量分化，市場資源的主邏輯從傳統(tǒng)形式的“人找貨”演變成為了“貨找人”，人、貨、場景在不同的商業(yè)形態(tài)中還在被不斷重構(gòu)，這就會倒逼企業(yè)去盡可能地覆蓋更多的消費場景，畢竟，需求資源不再聚焦于個別場景。事實上這也是近年來國內(nèi)家電市場多品牌發(fā)展成為一種企業(yè)集體行為的原因，沒有一個品牌能夠全面顧及到還在趨于分化的消費需求和用戶群體。

去中心化與用戶更近

用戶端和消費場景的變化成為一種驅(qū)動力，讓企業(yè)通過不斷的自我調(diào)整去適應(yīng)全渠道時代，而近年來很多企業(yè)的變革方法有一個共同點，那就是去中心化、去中間化，并讓終端、產(chǎn)品能夠直接觸達(dá)用戶。

新零售變革是近年來行業(yè)內(nèi)的一個關(guān)鍵詞，去年開始格力進行了史無前例的以終端為導(dǎo)向的渠道變革，有效縮短了工廠與用戶之間的距離；美的的新零售變革今年還在深化，代理商向運營商轉(zhuǎn)型，安得智聯(lián)的“一盤貨+BC一體化”模式為美的的新零售變革進行托盤。

更為重要的是，安得智聯(lián)今年計劃建設(shè)1500多個前置倉，未來前置倉數(shù)量將達(dá)到5000個，前置倉模式直接提升了整個美的送裝一體的能力，也將其用戶直達(dá)的戰(zhàn)略貫徹到了實處。

去中心化和去中間化就是要通過分散的消費場景和需求流量為前沿，帶著整個產(chǎn)業(yè)鏈直接服務(wù)于用戶，如果中間環(huán)節(jié)過多，觸達(dá)用戶的成本和費用就偏高，效率也偏低，大型家電企業(yè)的新零售變革是在追求內(nèi)生式增長方法，但這種舉措帶來的一個直接拷問便是傳統(tǒng)形式的代理商何去何從。

很多中小品牌在這個過程中獲得了一些渠道機會，尤其是那些渠道覆蓋面偏小、客商數(shù)量偏少的企業(yè)，代理商為了尋求自身的發(fā)展空間，也積極轉(zhuǎn)型。一方面，積極跟隨企業(yè)新零售變革，通過效率化提升生存發(fā)展能力；另外一個方面就是通過合作品牌的擴大或轉(zhuǎn)變充實自身的發(fā)展體系。

對于規(guī)?；V求比較高的企業(yè)而言，全渠道時代已經(jīng)來臨；不過對于在細(xì)分市場、細(xì)分區(qū)域和細(xì)分品類中探索專業(yè)化發(fā)展道路的企業(yè)而言，則是有重點的覆蓋全消費場景?？傊脩粜枨笤谀睦?，商業(yè)變革和工廠調(diào)整的資源投入就在哪里。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。