從蘇寧小店看蘇寧的互聯(lián)網思維

2018年蘇寧開了8000多家店，其中蘇寧小店約4000家。這樣的發(fā)展速度，令外界驚嘆。2019年伊始，蘇寧就宣布要再新開15000家店。如果小店比例保持不變，到2019年年底，蘇寧小店的數(shù)量保守估計至少在10000家。

“開這么多家店，那得多‘燒錢’啊?”對于不了解蘇寧小店的人而言，短時間開設這么多店，肯定是在“燒錢”。但“燒錢”并不是問題的關鍵，阿里的盒馬鮮生，永輝的“云創(chuàng)”業(yè)務也在“燒錢”，問題的關鍵是能不能“賺錢”。

作為承載蘇寧智慧零售“上通下達”的核心節(jié)點，蘇寧小店可謂是“含著金湯匙出生”，其收入來源多種多樣，并且還在不斷延伸。仔細算一下就會發(fā)現(xiàn)，蘇寧小店非但不“燒錢”，反而能“賺錢”。

隨著社區(qū)商業(yè)的演進以及蘇寧智慧零售體系的完善，蘇寧小店與過去的便利店已經完全不同，決定蘇寧小店的核心要素也在變化。除了傳統(tǒng)的倉儲、物流、冷鏈、系統(tǒng)等零售基礎設施能力，蘇寧小店要通過自身打造以及外部連接，為消費者提供更豐富、更優(yōu)質的產品和服務，提高單店的獲客能力和客戶黏性;此外，蘇寧小店也要發(fā)揮線上線下雙線運營的優(yōu)勢，提高蘇寧零售體系整體的效率。

與第一種能力相比，第二、第三種能力不容易為外界察覺。但是在互聯(lián)網領域，這種價值整合的模式卻并不陌生。蘇寧小店是蘇寧經過互聯(lián)網轉型后，用互聯(lián)網思維打造線下零售新物種的“集大成者”。這也意味著，蘇寧的互聯(lián)網轉型成果已經從內到外開始蔓延。

一、蘇寧小店比傳統(tǒng)便利店更具成本優(yōu)勢

要理解蘇寧小店的模式，首先要了解便利店行業(yè)的基礎成本構成。目前，雖然便利店在門店租金、人工、物流運輸?shù)确矫娉杀鞠鄬Ω摺５呒t利同樣誘人，比如北京市政府要快速發(fā)展便利店，每家便利店可享受一定金額的補貼。在不同的地段位置，不同的面積，成本也不同。相比于北上廣等核心城市，二三線城市成本要降低一半左右。

而且，蘇寧小店與蘇寧共享供應鏈與物流，所以可以做到隨時調配和補貨，不會積壓庫存，再加上與蘇寧拼購、物流的協(xié)同效應，商品、人員、倉庫物流等資源通用，還可與蘇寧超市、紅孩子等共享供應鏈。蘇寧小店不論是從溢價能力、店面管理成本上，蘇寧具有很強的把控能力。所以，蘇寧小店的成本與過去傳統(tǒng)便利店比起來其實并不高。

比如，蘇寧小店收購了迪亞天天后，在供應鏈、門店運營、會員服務等維度進行深度整合，這種靠核心能力賦能式的復制，大幅節(jié)約了蘇寧小店切入上海市場的時間成本和資源投入，也讓蘇寧小店在短時間內得以快速復制。即便現(xiàn)階段小店還沒有實現(xiàn)全部盈利，這也是一個新業(yè)態(tài)培育期前1-3年該有的戰(zhàn)略性投入。對此大驚小怪的人，或許并不真正了解實體零售行業(yè)。

二、蘇寧小店打通蘇寧版圖擴張“任督二脈”

另一方面，蘇寧小店絕不僅僅只是便利店這么簡單。蘇寧小店不僅是蘇寧觸達消費者、理解消費者的場景，也是撬動蘇寧智慧零售體系各項產品、各項服務、各業(yè)務板塊“高效”運作的支點。

蘇寧小店的O2O模式在本質上是消費升級，堅持以用戶需求為導向，致力于升級服務體驗。這既為用戶提供極大的便利，同時也通過小店提升了蘇寧體系的效率。

通過餐食、生鮮、水果等高頻剛需的品類配置，頻繁接觸消費者，搶占消費者心智，降低線下獲客成本，同時也提升了毛利。

采用線上線下雙中心運營模式，可以實現(xiàn)預售自提。極大地降低損耗，減少環(huán)節(jié)成本，給用戶提供更加低價的產品，從而吸引用戶并保持粘性。

小店也不僅僅具有“賣貨”的功能，同時也是一個巨大的流量入口。蘇寧小店覆蓋全國一二線的社區(qū)，將“長尾”的流量網羅到一起，在培養(yǎng)成熟消費習慣以后，不僅可以保證蘇寧小店的穩(wěn)定盈利，更能夠反哺、嫁接蘇寧的整體業(yè)務。

除了線下的購物，蘇寧小店還能拓展線上訂單的即時配送，甚至包括蘇寧易購、社區(qū)團購等下單需求。加上后期逐步拓展的蘇寧智慧零售各項服務，作為承載蘇寧O2O戰(zhàn)略“上通下達”的核心節(jié)點，小店對蘇寧體系的貢獻和價值決不能簡單的看一個“日銷”數(shù)據。總體來看，蘇寧小店的收入來源十分多元。

品類方面，鮮食是重中之重。蘇寧小店已經與超過百家供應商成立鮮食聯(lián)盟，并在全國多個地區(qū)建立鮮食加工中心。在蘇寧的模式里，小店和供應鏈互為支撐。蘇寧在相應的場景打造便利店+餐飲、便利店+咖啡、便利店+快遞、便利店+家政、便利店+維修等多維度、多層次的服務。而每增加一層服務，就增加用戶粘性，相應的也增加了利潤。

作為觸達消費者的終端，蘇寧小店還通過與蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育等蘇寧八大產業(yè)集團的內部協(xié)同，可以為消費者提供家電維修、金融理財、快遞代收發(fā)、觀看球賽、育兒講座等多元化的服務，一方面是服務的執(zhí)行者，另一方面也是各項業(yè)務的流量入口。

蘇寧小店尚處于培育期，短期內未實現(xiàn)全面盈利，放到行業(yè)中來看，是完全正常的。蘇寧以電器起家，如今蘇寧小店等新業(yè)態(tài)無疑給蘇寧在快消、生鮮等方面正在塑造全新的形象。其戰(zhàn)略意義巨大。

而從行業(yè)整體角度來看，新零售的實踐目前各家都在探索。但就前景而言，蘇寧小店的商業(yè)模式，或許是最有可能快速實現(xiàn)盈利的模式。

三、蘇寧小店展現(xiàn)互聯(lián)網思維

目前，蘇寧小店已覆蓋全國70座城市、20000個社區(qū)、15000個社群、6000萬用戶，全國門店數(shù)量已超4000家。

隨著互聯(lián)網、人工智能和大數(shù)據的發(fā)展，便利店也進入3.0時代。運用大數(shù)據合理更新商品、運用信息技術擴充服務內容，運用系統(tǒng)對接打通線上與線下交易場景，是其根本任務。

便利店是本地生活中最接近消費者的地方。它是連接線上及線下的重要環(huán)節(jié)，也是O2O的重要組成部分。在布局便利店的過程中，可以看做是新型零售的基建工作，與電商時代布局物流倉儲具有一定的相似特點。

蘇寧想要做的就是通過連接、整合、迭代解決便利店的拉新、留存、復購問題。同時，打造連接線上與線下體系的一個終端。蘇寧小店針對不同類型的店面推出針對性的產品。同時，把前臺零售端，與中臺的智慧零售系統(tǒng)，再加上后臺的智慧零售基礎設備相互結合與串聯(lián)，建構完整的智慧零售生態(tài)。這也正是蘇寧對互聯(lián)網思維的運用和創(chuàng)新發(fā)展。

長尾理論講到，工業(yè)社會中，成本控制是減少品種，盡量去集中;而在信息社會中，要盡量增加長尾品類去增加利潤和收入，也就是最大的成本是獲得用戶的成本，是信息到達成本。

互聯(lián)網世界中，每一個供應商經營產品是單一的，但用戶的需求是多元的，如今的便利店行業(yè)，如何打破過去單一的盈利模式是當務之急。蘇寧小店快速開店、廣泛拓展新業(yè)務、滿足用戶多樣化需求，正是善用互聯(lián)網思維的積極嘗試。

而對蘇寧而言，蘇寧小店的使命不僅在于賣貨賺錢，而是通過滿足社區(qū)購物、生活服務的多樣化需求，實現(xiàn)聚集用戶，再逐步通過其他創(chuàng)新服務的引入而實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。“羊毛出在狗身上，豬來買單”，蘇寧現(xiàn)在也會玩了。

目前，整個零售行業(yè)正處于場景互聯(lián)網發(fā)展的起步期，擁有巨大線下優(yōu)勢的蘇寧已經搶占發(fā)展先機，堅定推進大開發(fā)戰(zhàn)略，才有機會將發(fā)展優(yōu)勢轉化為新時期的競爭勝勢。這種布局的最終結果，很有可能是在離用戶最近的社區(qū)商業(yè)領域，再造一個“蘇寧”。小店之于蘇寧，也許就如淘寶之于阿里、微信之于騰訊。

更讓人驚喜的是，蘇寧對小店的規(guī)劃和打造讓人看到了蘇寧經營思路的轉變。這意味著，蘇寧的互聯(lián)網轉型成果已經凸顯。蘇寧深耕零售行業(yè)30年，又擁有龐大的線下門店，如今加上對互聯(lián)網的深刻理解，為消費者打造獨一無二的浸入式消費場景。兩者疊加，這是蘇寧在零售業(yè)變革中的核心競爭力。

備注：數(shù)據僅供參考，不作為投資依據。