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發(fā)布時間：2018-12-06 09:03 編輯：藍(lán)鷹 來源：互聯(lián)網(wǎng)

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隨著新技術(shù)和新模式層出不窮，強(qiáng)烈沖擊著汽車產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)車企之間的合并正被不同生態(tài)系統(tǒng)間的聯(lián)盟和合作所取代。在這些新組合中，許多參與者來自汽車行業(yè)以外，比如硅谷初創(chuàng)科技企業(yè)或英特爾這樣芯片巨頭。這些“圈外者”帶來了新的技能和新的經(jīng)營方式，使汽車公司能夠加快自動化、電氣化和移動出行技術(shù)的研發(fā)，并分擔(dān)其中的巨大成本。

一方面，傳統(tǒng)車企開始意識到其在軟件、電子架構(gòu)、機(jī)器學(xué)習(xí)等領(lǐng)域的技術(shù)匱乏，另一方面，“圈外者”開始發(fā)現(xiàn)將相對成熟的技術(shù)落地極為艱難。于是，傳統(tǒng)車企和科技公司的聯(lián)合就成了自然而然的事情了。

從長遠(yuǎn)來看，未能建立或加入此類聯(lián)盟的汽車制造商或大型供應(yīng)商可能會落后，甚至情況會變得更糟。波士頓咨詢集團(tuán)高級合伙人兼董事總經(jīng)理安德里亞斯•詹茨奇（AndreasJentzsch）表示：“迅速行動是明智的，因為最終的贏家企業(yè)數(shù)量有限。現(xiàn)在是組建聯(lián)盟的關(guān)鍵時刻。”

組團(tuán)合作

在電動化和自動化浪潮的沖擊下，車企與車企以及車企與科技公司的合作已成為常態(tài)。早在2017年，寶馬、戴姆勒、福特和大眾集團(tuán)就攜手合作組建了一家負(fù)責(zé)在歐洲建立高功率充電網(wǎng)絡(luò)的新公司Ionity。

2016年7月，寶馬還與英特爾、Mobileye公司三方成立了自動駕駛聯(lián)盟，旨在建立自動駕駛開放平臺。一年以后，該聯(lián)盟又加入了德爾福、大陸、麥格納和FCA、百度。該聯(lián)盟的目標(biāo)是研發(fā)一個可擴(kuò)展的系統(tǒng)，可以根據(jù)需要提供所有不同的自動駕駛，一直到最高的L5等級。

除此之外，寶馬和戴姆勒以50：50的股比合資成立了一家移動出行領(lǐng)域的新公司，整合雙方旗下的共享出行品牌DriveNow和Car2Go，并攬入雙方的打車、停車及充電服務(wù)等移動出行相關(guān)業(yè)務(wù)。

本田斥資27.5億美元加入了通用汽車旗下的自動汽車部門CruiseAutomation；大眾和福特已經(jīng)宣布了初步的聯(lián)盟計劃，最初是基于卡車和面包車技術(shù)，后面可能擴(kuò)展到自動駕駛領(lǐng)域。

麥肯錫高級合伙人安德烈亞斯•奇斯納（AndreasTschiesner）表示：“真正引人注目的是汽車制造商之間的橫向合作。過去，每家公司都有自己的供應(yīng)鏈和垂直整合。但現(xiàn)在不同了。”

沃爾沃研發(fā)主管亨里克•格林表示，如果汽車制造商想要成功制造出自動駕駛汽車，就必須建立一系列的合作伙伴關(guān)系和聯(lián)盟。“沒有一個玩家能夠獨(dú)自完成所有的事情。因此，合作才能贏得這場競賽。”

德勤合伙人、負(fù)責(zé)德國和歐洲業(yè)務(wù)的托馬斯•席勒（ThomasSchiller）表示，由于自動駕駛成本大，動力系統(tǒng)向電氣化轉(zhuǎn)變，多方合作不可避免。

“如果你考慮到開發(fā)一輛完整的L5級自主駕駛汽車將花費(fèi)大約100億美元的條件下，那么創(chuàng)建一個聯(lián)盟就會相當(dāng)有必要了。”

擴(kuò)大聯(lián)盟

盡管新的競爭者正通過聯(lián)盟進(jìn)入汽車行業(yè)，但傳統(tǒng)汽車制造商并沒有完全回避彼此之間的合作。

戴姆勒和雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟自2010年以來就一直在動力系統(tǒng)、貨車、皮卡和城市汽車領(lǐng)域進(jìn)行合作。盡管最近沒有宣布任何重大項目，但即將離任的戴姆勒首席執(zhí)行官蔡澈表示，兩家公司仍有許多“空白”可以共同探索。

從2012年開始，標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)（PSA）與通用汽車歐洲分布的合作，催生了新的廂式貨車和運(yùn)動型多用途車，并為標(biāo)致雪鐵龍在2017年全面收購歐寶/沃克斯豪爾品牌鋪平了道路。

PSA集團(tuán)首席執(zhí)行官唐唯實(shí)（CarlosTavares）表示，兩家公司相互熟悉，這讓他有信心這筆交易會成功。“如果看看過去四年發(fā)生了什么，我看到的是，這些團(tuán)隊一直在以一種非常高效、合作的方式合作。”

在傳統(tǒng)車企聯(lián)盟中，它們正在解決未來技術(shù)和市場覆蓋的問題。今年6月份，大眾汽車集團(tuán)和福特汽車公司聯(lián)合宣布了雙方簽署的一項諒解備忘錄，探尋結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，聯(lián)合開發(fā)一系列商用車產(chǎn)品，從而進(jìn)一步提升雙方公司的競爭力。此外，雙方還正在電動汽車和自動駕駛領(lǐng)域進(jìn)行探討合作的可能性。

對于規(guī)模較小的汽車制造商來說，與規(guī)模大得多的競爭對手合作可能是一條生命線。馬自達(dá)和豐田去年結(jié)成了一個商業(yè)和資本聯(lián)盟，“旨在為未來的移動出行領(lǐng)域創(chuàng)造新的價值”，包括電氣化和智能網(wǎng)聯(lián)項目。豐田擁有馬自達(dá)5%的股份。

麥肯錫高級合伙人安德烈亞斯•奇斯納（AndreasTschiesner）表示，規(guī)模較小的車企今后日子將不好過。他說，馬自達(dá)可以利用豐田的巨大規(guī)模，但與此同時，作為一個專注于設(shè)計和運(yùn)動的品牌，馬自達(dá)也可以貢獻(xiàn)自己的一些DNA。

豐田總裁豐田章男（AkioToyoda）將這種合作關(guān)系描述為“實(shí)現(xiàn)了我們永不讓汽車成為商品的愿望”。

奇斯納表示，隨著汽車行業(yè)從個人汽車所有權(quán)向移動出行服務(wù)轉(zhuǎn)變，企業(yè)將更難做到與眾不同。

“今天，如果你有一輛車，這是你是誰的一種表達(dá)，但如果你只是把按需用車作為一種服務(wù)，那擁有車對你來說就不重要了。這將使許多公司難以在市場上開拓空間。”奇斯納稱，商品化是大多數(shù)汽車制造商所能描繪出的“最可怕的圖景”。

榜樣

目前，最成功的聯(lián)盟當(dāng)屬雷諾日產(chǎn)三菱聯(lián)盟：1999年成立，2016年三菱加入。雷諾日產(chǎn)交叉持股，雷諾公司持有日產(chǎn)公司43.4%的股份而日產(chǎn)公司只有雷諾公司15%的無投票權(quán)股份。盡管雷諾持有日產(chǎn)的大量股份，但兩家公司仍保持獨(dú)立。

11月19日，日產(chǎn)汽車董事長戈恩因涉嫌過少申報自身報酬、違反《金融商品交易法》被東京地方檢察院特搜部以自愿同行方式帶走。這令日產(chǎn)和雷諾的未來陷入一片混亂，但聯(lián)盟無疑已成為全球最大的汽車制造商，年銷量超過1，000萬輛，與大眾集團(tuán)不相上下。

奇斯納稱表示，正是戈恩有意地推進(jìn)合并步伐，才使雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟成為其它合作的“榜樣”。

“這被設(shè)計成一個漫長而緩慢的整合過程。很明顯，在三年內(nèi)整合所有東西是可能的，但要讓兩家公司的文化和組織參與進(jìn)來。這當(dāng)然不是一家公司接管另一家公司。”

在某些情況下，競爭對手正在變成合作者，在一個領(lǐng)域合作，而在另一個領(lǐng)域展開競爭。寶馬和戴姆勒合并各自旗下的DriveNow和Car2Go短期租賃服務(wù)就是如此。

奇斯納稱，“戴姆勒和寶馬之間沒有競爭。競爭對手是汽車共享技術(shù)提供商優(yōu)步”。如果它們想獲得市場份額——而且只有老大和老二才能在這樣的生態(tài)系統(tǒng)中賺錢——它們就需要結(jié)成聯(lián)盟。

福特首席執(zhí)行官吉姆·哈克特（JimHackett）稱與大眾的合作關(guān)系是一場“微妙的舞蹈”。他指出，雖然關(guān)于商務(wù)車合作的初步討論進(jìn)展順利，但他希望在合作開發(fā)電動汽車或合并南美業(yè)務(wù)時保持謹(jǐn)慎。“我們?nèi)栽谝恍╊I(lǐng)域展開競爭。”

隨著企業(yè)尋求保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)，仍有一些領(lǐng)域禁止合作。分析人士稱，知識產(chǎn)權(quán)、數(shù)據(jù)保護(hù)和網(wǎng)絡(luò)安全都是人們關(guān)注的領(lǐng)域，尤其是在涉及自動駕駛和網(wǎng)絡(luò)連接中，依賴OTA和專有計算機(jī)算法。如果一個聯(lián)盟或生態(tài)系統(tǒng)被視為過于主導(dǎo)，反壟斷規(guī)則也可能發(fā)揮作用。

合作而不是吞并

與傳統(tǒng)的汽車并購不同，目前車企和科技公司還沒有經(jīng)過驗證的商業(yè)模式，例如基于自動駕駛的生態(tài)系統(tǒng)。這就是為什么我們看到很多不同形式的伙伴關(guān)系。

分析師表示，汽車制造商正在學(xué)習(xí)硅谷的合作模式。對于汽車制造商來說，“更快失敗”的企業(yè)文化可能會讓它們感到不舒服，因為它們習(xí)慣于花數(shù)年時間開發(fā)和測試新車型，然后出售到市場上。但在消費(fèi)電子等行業(yè)，失敗是一種常態(tài)，在這些行業(yè)，產(chǎn)品周期可以用數(shù)月來衡量，可以不斷迭代產(chǎn)品來升級體驗。

這也意味著，如果某項技術(shù)或商業(yè)模式?jīng)]有成功，企業(yè)可以更靈活地退出。試圖駕馭新技術(shù)、商業(yè)模式以及聯(lián)盟生態(tài)系統(tǒng)更像是約會，而不是婚姻，一次定一生。

因此，合作是明智的，但不能想當(dāng)然地認(rèn)為，未來10年，這種合作關(guān)系肯定會取得成功。汽車制造商需要保持靈活性，如果發(fā)現(xiàn)押注錯了，就需要迅速改變戰(zhàn)略，然后轉(zhuǎn)向下一個。（李樹生）

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。