【深度】段先念重塑華僑城

接掌華僑城集團三年后，段先念正試圖對這家央企進行重塑。

近期，華僑城集團旗下的華僑城西部投資有限公司完成了對曲江文投增資113.57億元，從而間接擁有了上市公司曲江文旅（600706.SH）51.66%的股份，曲江文旅的實際控制人也由西安曲江新區(qū)管理委員會變更為國資委。

在此之前的6月，華僑城還宣布了多項在西安的大規(guī)模投資計劃，總額高達2380億元，這相當于華僑城集團截至今年上半年末總資產(chǎn)的1.36倍。

控股曲江文旅是華僑城大舉投資西安的重要一環(huán)，華僑城撒向西安的2380億元“大禮包”包括七項內(nèi)容：300億元參與央企和地方國企混改；在曲江新區(qū)投資500億元建設歷史文化旅游項目；600億元建設灃東華僑城大型文化旅游綜合項目；130億元開發(fā)建設秦嶺生態(tài)旅游度假區(qū)項目；200億建設未央華僑城漢城湖主題文化綜合項目；300億建設碑林華僑城興慶宮城市文化客廳綜合項目；280億用于蓮湖華僑城北院門城市更新綜合項目。

從6月份公布與西安市簽訂投資協(xié)議，到9月底完成對曲江文旅的控股，華僑城在西安市的投資布局迅速展開，范圍幾乎涵蓋了西安所有重要發(fā)展區(qū)域，大有將這個西部中心城市變?yōu)槿A僑城投資主戰(zhàn)場之勢。

華僑城在西安的投資計劃迅速落地，確實得益于掌門人段先念曾長期任職于西安市政府部門。在西安當?shù)芈糜蔚禺a(chǎn)人士眼中，段先念主導了大唐芙蓉園、法門寺文化景區(qū)、大唐不夜城、大明宮國家遺址公園等項目，西安市現(xiàn)在的城市面貌還有一些是在段先念任職西安市副市長期間建設完成的。段先念在2014年初由西安市副市長調(diào)任華僑城集團擔任總經(jīng)理。

進軍西安，也是繼華僑城宣布五年內(nèi)投資2000億元開發(fā)建設云南旅游文化產(chǎn)業(yè)后的又一大手筆投資舉動。2016年6月，華僑城與云南省達成在十三五期間投資云南文化旅游產(chǎn)業(yè)不低于2000億元的投資共識，云南省支持華僑城參與省屬旅游文化企業(yè)的改革。

效仿西安，華僑城在云南的大舉投資同樣包括參與地方國企改革，控股了云南世博集團、云南文投，并且通過控股云南世博，華僑城間接控股了上市公司云南旅游（002059.SZ），但整個過程花費了將近一年時間。

這是段先念到來后，華僑城集團發(fā)展模式轉(zhuǎn)變后的第一次大規(guī)模投資，他還親自擔任了新成立的云南投資集團董事長兼總經(jīng)理，并試圖將云南建設成華僑城的第二總部。

在段先念治下，這家中國主題公園的翹楚正希望能重拾往日榮光。

這家成立于1985年的央企，從深圳灣畔一片灘涂地開始做縮微景區(qū)世界之窗起家，通過銷售周邊住宅維持主題公園投資運營的模式，將歡樂谷品牌擴張到北京、上海、天津、成都和武漢等城市。

作為旅游地產(chǎn)企業(yè)中的先行者，華僑城開創(chuàng)的“旅游＋地產(chǎn)”模式為這家央企贏得了聲譽，也曾被后來者萬達文化、海昌控股等效仿。

但在這些后來者和跨國巨頭迪士尼的沖擊下，華僑城近幾年在慘烈的市場競爭下逐漸落了下風。在段先念到來前的2013年，華僑城全年實現(xiàn)營業(yè)收入282億元，同比增長26%，來自房地產(chǎn)業(yè)務的收入超過了142億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為44億元，同比增速為14.6%，不過營業(yè)收入、凈利潤的增長速度較2012年分別下降了4.58和6.4個百分點，業(yè)績增長顯露疲態(tài)。

后來者萬達卻已經(jīng)悄然走出另一種模式，借助其萬達的影視產(chǎn)業(yè)和商業(yè)物業(yè)，萬達集團的旅游綜合體項目盈利來源更加多樣，對于旅游綜合體項目的整體投資在2013年就達到了上千億元，萬達在旅游產(chǎn)業(yè)上的總資產(chǎn)迅速膨脹，昔日旅游地產(chǎn)老大在短時間內(nèi)被后來者超越。

2014年段先念執(zhí)掌華僑城集團時，華僑城基本算是整體上市，資產(chǎn)主要在上市公司。上市公司的業(yè)績主要靠地產(chǎn)業(yè)務支撐，但在同行規(guī)模急劇增長的當下，上市公司華僑城股份在傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上同樣已經(jīng)難以實現(xiàn)規(guī)模趕超。

2017年中報顯示，華僑城A營業(yè)收入137.88億元，同比增長20.32%，歸屬母公司凈利潤17.33億元，同比增長9.73%。其中來自房地產(chǎn)業(yè)務的收入比例和利潤比例分別占到51.77%和64.66%。無論是在旅游地產(chǎn)行業(yè)還是傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)領域，規(guī)模上被甩開幾個身位的華僑城需要的是“跨越式發(fā)展”，追求規(guī)模增長成為華僑城集團當下最重要的任務。

但是在云南和西安兩地大舉投資周期長的文旅綜合體項目，短期內(nèi)顯然難見成效。原西安大千盛景實業(yè)發(fā)展股份有限公司總經(jīng)理韓德志在接受界面新聞采訪時認為，西安市產(chǎn)業(yè)結構單一，民營企業(yè)較少，此時大規(guī)模投資西安文化旅游業(yè)的見效緩慢，華僑城的主要意圖應該是優(yōu)化財務報表，提升資產(chǎn)規(guī)模。

這種迫切要求在段先念的一次調(diào)研中被明確指出。2016年7月，段先念完成了對上市公司華僑城股份旗下成都華僑城、云南華僑城、重慶華僑城、西安華僑城、康佳集團成都分公司等五家公司的調(diào)研。

在調(diào)研后，段先念指出華僑城現(xiàn)在面臨的問題是許多公司存在年度產(chǎn)出不平衡、經(jīng)營業(yè)績大幅波動，資源儲備缺乏前瞻性、公司發(fā)展缺少長遠規(guī)劃、各公司習慣剩多少地做多少預算指標，結果是統(tǒng)到股份公司、集團總部就會出現(xiàn)更大的波動。

段先念因此要求，華僑城未來對各項目公司的考核不再是看現(xiàn)成的土地資源，而是對標行業(yè)平均先進水平，在往年實現(xiàn)情況的基礎上，聚焦實現(xiàn)收入和利潤的持續(xù)、快速、穩(wěn)定增長。

在行業(yè)競爭異常激烈的當下，想要實現(xiàn)跨越式增長并非易事，段先念首先要改造這家已經(jīng)步調(diào)蹣跚的央企。在華僑城幾個元老級人物逐漸離去后，段先念開始施加自己的影響。

華僑城集團在今年初進行了一場管控模式變革，實行“戰(zhàn)區(qū)制”的區(qū)域管控模式，成立了華僑城北方集團（總經(jīng)理為楊杰）、華東集團（總經(jīng)理為袁靜平）、中部集團（總經(jīng)理劉升勇）、西部集團（總經(jīng)理張大帆），云南集團由段先念親任總經(jīng)理。另外還成立了海南投資集團、華僑城文化集團、深圳東部集團、深圳西部集團、深圳光明投資集團等。

各子集團均是華僑城集團的全資子公司，華僑城在云南、西安的大規(guī)模投資也均是在集團框架內(nèi)（分別由云南集團、西部集團主導），而非上市公司。集團對各子集團均下達指標，要求各負責人要由職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變，在各地方積極尋求合作、拓展資源。

傳統(tǒng)的“旅游+地產(chǎn)”模式難以滿足規(guī)模增長要求，段先念提出的新的方法路徑是利用“文化+旅游+城鎮(zhèn)化“的戰(zhàn)略建設平臺，與各領域的優(yōu)秀企業(yè)合作，并積極參與地方國企改革，采用央地國企混改的方式在各個地方尋找資源。

在華僑城長期忽視的金融業(yè)務領域，華僑城還與國家開發(fā)銀行、中保投資等金融機構結盟，以獲取城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略所需金融資源，并通過華僑城資本投資管理有限公司統(tǒng)籌發(fā)展金融業(yè)，目的是成為全牌照的金融平臺，力爭到“十三五”末期管理資產(chǎn)規(guī)模達到500億元。

參與地方國企改革在華僑城A的2015年中報中曾有提及：華僑城要推動扶植自身業(yè)務上市收購兼并，參與資本運作等多種手段，實施公司參控股上市公司數(shù)量“倍增計劃”。

這種新發(fā)展模式的益處不言而喻，段先念在一次會議上為加入華僑城后的云南世博、云南文投指出發(fā)展方向：世博集團將以昆明為利潤中心，大舉獲取以文化旅游為依托的大量土地資源；云南旅游資源豐富，只有云南旅游一家上市公司遠遠不夠，再加十家以上的上市公司和3000億-5000億元的產(chǎn)業(yè)基金都不為過。而云南文投則要繼續(xù)聚焦文化產(chǎn)業(yè)，推動“文化+地產(chǎn)”等發(fā)展模式的創(chuàng)新。

“現(xiàn)在華僑城要的是規(guī)模，各子集團考核的主要指標也是規(guī)模?！比A僑城內(nèi)部人士向界面新聞記者表示?！耙猿蓴≌撚⑿?，以業(yè)績論高低，以廉政論功過”成為段先念為這家央企注入的新價值觀。

從價值觀到管控模式，再到考核體系，段先念對華僑城集團進行了全面重塑。讓素來穩(wěn)健的央企提速的迫切性既來自于同行帶來的競爭壓力以及自身發(fā)展模式的滯后，也來自于國資委對央企整合的要求。

黨的十八大以來，中央企業(yè)的重組整合成為國企改革的重要內(nèi)容。經(jīng)過五年的重組整合，央企數(shù)量已經(jīng)由117家調(diào)整至98家。這其中包括旅游行業(yè)中的中國國旅并入港中旅。央企重組是要實現(xiàn)強強聯(lián)合，優(yōu)化提升，規(guī)模以及模式上的滯后難免淪為被整合的一方。在地產(chǎn)央企中，業(yè)績平平的中航工業(yè)旗下地產(chǎn)業(yè)務（包括上市公司中航地產(chǎn)的地產(chǎn)業(yè)務）被整合進保利地產(chǎn)，也預示著競爭力不足就會被兼并的風險。

也有少數(shù)央企在這輪房企規(guī)模搏殺中異軍突起，昔日“不知名”的中國金茂在今年正式提出未來五年將實現(xiàn)2000億元銷售額的目標。招商局蛇口則吸收合并招商地產(chǎn)，不但土地儲備迅速擴圍，業(yè)務模式也升級至園區(qū)、社區(qū)與郵輪三大業(yè)務協(xié)同發(fā)展?；驃^起直追，或裹足不前，面對央企整合趨勢，留給華僑城的時間已經(jīng)不多了。

有分析人士認為，在集團層面迅速做大規(guī)模，可以滿足國資委對央企的考核要求，下一步華僑城需要考慮的是集團和上市公司之間功能如何劃分，如何在集團規(guī)模做大的情況下提升上市公司業(yè)績。

另有市場人士表示，華僑城新的文旅模式能否持續(xù)，有賴于與政府間的關系，這種不確定性讓新的發(fā)展模式的未來充滿變數(shù)，并不是所有政府都買單。據(jù)界面新聞記者了解，華僑城曾有一個該種模式的投資談判遭遇失敗。

而面對大規(guī)模擴張下嚴格的新型考核體系，華僑城的員工也面臨比以往更大的考核壓力。這也增加了華僑城對更具市場化意識的職業(yè)經(jīng)理人的需求。

10月10日，華僑城在國資委官網(wǎng)掛出一紙招聘公告，宣布為旅投集團、北方集團、華東集團、中部集團、云南集團等共12家子公司，面向社會公開競聘副總經(jīng)理，對應職能涵蓋公司管理、地產(chǎn)投資、營銷策劃等。和大多數(shù)央企一樣，此前華僑城集團的人才團隊主要依靠內(nèi)部培養(yǎng)。

身份由官員轉(zhuǎn)變?yōu)檠肫筘撠熑说亩蜗饶?，要在競爭更加激烈的行業(yè)環(huán)境中為華僑城指明方向，現(xiàn)在他已經(jīng)帶領華僑城開啟了擴張之路。但房地產(chǎn)已經(jīng)進入了寡頭時代，留給華僑城集團的是狹窄的沖鋒垛口，段先念能否如愿，現(xiàn)在已是最后窗口期。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。