同是日本企業(yè)的代表,索尼與松下,有相似之處,也有不同之處。
相似的是,兩家企業(yè)均是因?yàn)榍皫啄挲嫶笊碥|無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的行業(yè)節(jié)奏和用戶需求,從而陷入巨額虧損,被迫展開一系列“斷臂求生”式轉(zhuǎn)型。
不同的是,松下的轉(zhuǎn)型選擇在傳統(tǒng)消費(fèi)市場(chǎng)之外,另外開辟一個(gè)全新的商用市場(chǎng),從品牌C端到市場(chǎng)B端的跨界作戰(zhàn),試圖以B端再造一個(gè)新松下;索尼的轉(zhuǎn)型則選擇以內(nèi)部的組織調(diào)整和體系優(yōu)化為基礎(chǔ),繼續(xù)強(qiáng)調(diào)以差異化硬件產(chǎn)品滿足不同領(lǐng)域和行業(yè)用戶需求,重新激活索尼的產(chǎn)品靈魂。
壹
2012年,是索尼和松下兩家企業(yè)近半個(gè)世紀(jì)以來最大的發(fā)展轉(zhuǎn)折年。
就在這一年,平井一夫出任索尼集團(tuán)社長(zhǎng),肩負(fù)起帶領(lǐng)索尼重塑輝煌的重?fù)?dān);津賀一宏也升任松下電器社長(zhǎng),承擔(dān)起帶領(lǐng)這家接近百年歷史的企業(yè)重新出發(fā)的重?fù)?dān)。
不同的是,平井一夫給索尼指明的道路,不是跨界、跨行業(yè),而是先瘦身、聚集核心業(yè)務(wù),重點(diǎn)發(fā)展有差異化、核心競(jìng)爭(zhēng)力的高利潤(rùn)業(yè)務(wù),主動(dòng)斷臂賣掉電腦業(yè)務(wù),全面擁抱市場(chǎng)和用戶。
為了更好地強(qiáng)化早已陷入紅海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的電視業(yè)務(wù),索尼甚至大刀闊斧進(jìn)行企業(yè)組織架構(gòu)的再造,將相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行公司化獨(dú)立運(yùn)營(yíng),增強(qiáng)面向市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力;對(duì)內(nèi)則強(qiáng)調(diào)重塑工程師文化、培養(yǎng)創(chuàng)新文化、提供創(chuàng)新試錯(cuò)平臺(tái)等等,拿內(nèi)部開刀再擁抱用戶;
津賀一宏給松下帶來的新路,則是要從競(jìng)爭(zhēng)紅海的消費(fèi)電子市場(chǎng)主動(dòng)撤退,全面轉(zhuǎn)向初見曙光的商用藍(lán)海市場(chǎng)。向B2B加速轉(zhuǎn)型成為松下最近幾年釋放給松下最為直觀的印象,甚至不惜關(guān)閉等離子工廠、收縮勢(shì)頭不錯(cuò)的全球白電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),放棄三洋品牌的自我運(yùn)營(yíng)等等。
松下明確向住宅、車載、環(huán)境和機(jī)電等商用領(lǐng)域擴(kuò)張,甚至不惜減少品牌的曝光度。從而推動(dòng)日本家電巨頭松下的去家電化。目前傳統(tǒng)的黑電白電業(yè)務(wù)在松下的營(yíng)收占比只有兩成左右。不過16財(cái)年車載和家電卻貢獻(xiàn)松下主要的利潤(rùn),同時(shí)又出現(xiàn)一輪松下要反攻家電市場(chǎng)的動(dòng)作。
貳
無論索尼選擇繼續(xù)專注產(chǎn)品,還是松下開辟市場(chǎng)新跑道,沒有對(duì)錯(cuò)只有合適。
鞋是否合適只有腳知道。對(duì)于索尼來說,之所以將反彈和復(fù)興的突破口,繼續(xù)放在具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的差異化產(chǎn)品力打造上,甚至為此不惜放棄部分非戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和市場(chǎng),全面主攻全球高端消費(fèi)電子市場(chǎng)
一方面是因?yàn)樗髂嶙詣?chuàng)立以來,始終是產(chǎn)品創(chuàng)新力驅(qū)動(dòng),只有黑電產(chǎn)品,沒有白電的布局,所以其無論是面向個(gè)人提供硬件設(shè)備,還是面向企業(yè)提供屏到屏的整體解決方案,相對(duì)都比較集中和聚焦;另一方面也是清晰地看到,無論是在傳統(tǒng)時(shí)代,還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,硬件對(duì)于產(chǎn)業(yè)和用戶的價(jià)值越來越重要,特別是在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代背景下,新硬件價(jià)值一旦與大品牌進(jìn)行碰撞,就會(huì)產(chǎn)生新的火花。
同樣對(duì)于松下來說,其發(fā)展歷史早于索尼,業(yè)務(wù)范圍也寬于索尼,除了全系列的黑白家電、相機(jī)、數(shù)碼設(shè)備等等,還有照明等住宅設(shè)備、新能源電池等儲(chǔ)能。
這也讓松下的轉(zhuǎn)型沒有聚焦產(chǎn)品而是選擇市場(chǎng)和用戶群體的區(qū)分。將競(jìng)爭(zhēng)從相對(duì)白熱化的消費(fèi)市場(chǎng),全面轉(zhuǎn)向需求大、競(jìng)爭(zhēng)不激烈、利潤(rùn)更高的商用市場(chǎng),從產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)解決方案服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。更為重要的是,在收購(gòu)三洋之后,松下獲得來自新能源業(yè)務(wù)上的支持,配合其電子資源整合能力,從而為其車載業(yè)務(wù)的發(fā)展,提供了從能源到電子娛樂一體解決方案的能力。從這個(gè)角度來看,退出競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng),轉(zhuǎn)戰(zhàn)商用市場(chǎng),為此不惜弱化松下自有品牌只求規(guī)模和利潤(rùn)。
叁
不同企業(yè)的相同尷尬,索尼與松下的轉(zhuǎn)型路,誰才是最適合中國(guó)企業(yè)?
相同的是,索尼與松下都擁有非常深厚的技術(shù)創(chuàng)新能力傳承和產(chǎn)品品質(zhì)管理制造體系,以及品牌的信任度和認(rèn)知度;雙方都是日本傳統(tǒng)制造企業(yè)的代表,都曾創(chuàng)造過日本企業(yè)的輝煌業(yè)績(jī),也都陷入巨額虧損引發(fā)的生死泥潭,亟待破解大企業(yè)病和反應(yīng)遲緩等一系列問題;
不同的是,索尼過去幾年的轉(zhuǎn)型,先是內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變革,努力通過公司化改造打破龐大而臃腫的管理體系,從而推動(dòng)在外部一線市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的靈活性與決策的主動(dòng)性;松下過去幾年的轉(zhuǎn)型,先是外部業(yè)務(wù)模式從競(jìng)爭(zhēng)激烈的B2C市場(chǎng)全面轉(zhuǎn)向剛剛起步、不成規(guī)模的B2B市場(chǎng),然后企業(yè)內(nèi)部龐大而臃腫的組織、僵化的體制,以及分散而毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的非核心業(yè)務(wù)遲遲未能完全斷臂求生;
2016財(cái)年,在遭遇熊本地震以及影視業(yè)務(wù)主動(dòng)進(jìn)行1000億日元的商譽(yù)減值后,索尼集團(tuán)取得了7.6萬億日元營(yíng)收,2887億元盈利;原計(jì)計(jì)劃在2018年松下創(chuàng)立百年取得10萬億日元營(yíng)收的松下,在2016年就將其目標(biāo)調(diào)整為8.8萬億日元。2016財(cái)年,松下電器取得7.3萬億日元營(yíng)收、2768億日元盈利。此前公司2016財(cái)年?duì)I收目標(biāo)為7.5萬億日元、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為3750億日元??梢娢催_(dá)預(yù)期。
雖然目前索尼和松下雙雙擺脫主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損的困擾,雙雙走向盈利。但是索尼與松下的盈利能力卻不完全相同。2017財(cái)年,索尼提出要實(shí)現(xiàn)5000億日元盈利,這將是索尼近20年來最高的盈利水平;松下則預(yù)估2018財(cái)年的銷售收入為8.8萬億日元,在此基礎(chǔ)上設(shè)定“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到5000億日元”的新目標(biāo),主動(dòng)放棄規(guī)模求利潤(rùn)。
平井一夫,被用戶親切的稱為“姨夫”,索粉如今已經(jīng)成為全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)一道漂亮的風(fēng)景線。松下社長(zhǎng)津賀一宏,不茍言笑,是一名老派的日本企業(yè)家,在B2B的道路上松下正距離用戶越來越遠(yuǎn),成為隱藏在人們衣食住行背后的服務(wù)者。
相對(duì)于海爾、美的、格力、海信等中國(guó)企業(yè),近年來在家電行業(yè)的轉(zhuǎn)型,更多的是聚焦家電打造中高端好產(chǎn)品,以及借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施智能制造、智能產(chǎn)品到智能體系的跨界擴(kuò)張。以索尼、松下為代表的日本企業(yè),在家電及電子領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型則更多集中于企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)化、業(yè)務(wù)重啟,以及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)靈活性和反應(yīng)能力的提升!
備注:數(shù)據(jù)僅供參考,不作為投資依據(jù)。
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