中遠海運重組后深度整合主營業(yè)務

海運貨運量同比增9.8%，碼頭業(yè)務吞吐量同比增12.2%；集團營業(yè)收入和經(jīng)營效益持續(xù)保持兩位數(shù)增長，航運主業(yè)經(jīng)營持續(xù)改善……今年前4月，中國遠洋海運集團，這一重組后的中國航運新“航母”，正在海上堅毅搏浪前行。上半年動作連連：5月，與青島港集團簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，成為青島港國際的重要股東；6月，收購西班牙Noatum港口控股公司51%股份，落子地中海，加快全球化布局。

放眼國際，大型航運物流企業(yè)重組整合后，再走上正軌往往需要3至5年。而原中遠、中海兩大航運央企在半年內就完成組建，于去年2月宣告成立，不到一年又實現(xiàn)了主要業(yè)務板塊深度整合。速度之快、效果之好，令業(yè)內贊嘆。他們是如何做到的？

錨定方向，才能掌好前行之舵。改革重組啟動初始，新集團就緊抓頂層設計，明確了總體業(yè)務架構——以航運、綜合物流及相關金融服務為支柱、多產(chǎn)業(yè)集群、全球領先的綜合性物流供應鏈服務集團的戰(zhàn)略目標。

業(yè)務重組時，兩大集團4家主要上市公司的重組難度最大。對此，中遠海運沒有采用常用的簡單吸收合并方案，而是對其重新定位。特別是將原來作為集裝箱運輸上市平臺的中海集運(現(xiàn)更名為中遠海運發(fā)展)，創(chuàng)造性地轉變?yōu)樾轮е鶚I(yè)務航運金融的上市平臺，通過大規(guī)模資產(chǎn)置換，形成了涉及74項交易、600多億元資產(chǎn)、3.8萬名員工的整合方案。以中遠海運為主要平臺的融資租賃、投資、保險、銀行和財務公司等航運金融業(yè)務得到快速發(fā)展。

優(yōu)化結構，才能抵抗洋流波浪。新集團成立后，確定了航運、物流、航運金融、裝備制造、航運服務、社會化產(chǎn)業(yè)以及基于“互聯(lián)網(wǎng)+相關業(yè)務”的“6+1”產(chǎn)業(yè)集群和發(fā)展的優(yōu)先次序。重組不再僅是規(guī)模上的合并，還帶來了深層次的業(yè)務布局優(yōu)化，對未來抵御航運市場周期性波動將起到積極作用。

比如，在新產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中，碼頭和集裝箱運輸被劃入一個事業(yè)群，以碼頭為點，以航線為線，以集運和物流為面，共同打造全球服務網(wǎng)絡。又如，此次重組突破了航運主業(yè)的硬框框，融合原中遠、中海兩大集團旗下優(yōu)質金融資產(chǎn)，打造了一個金融控股的上市平臺，提高了抗周期能力。

創(chuàng)新模式，才能收獲充足馬力。要實現(xiàn)1+1＞2，就必須創(chuàng)新管理模式。中遠海運改變了原有兩大集團總部運營管控、大總部+小產(chǎn)業(yè)的管理模式，確立了新總部戰(zhàn)略管控型的定位，并逐步建立小總部+大產(chǎn)業(yè)的新型管理模式。具體設計上，新集團根據(jù)原中遠、中海集團兩大總部分別設在北京和上海的實際，創(chuàng)造性地確立了新集團總部“職能部門(上海)+共享中心(北京)”新模式，異地辦公、一體化管理，總部機構人員精減、成本大幅下降的同時，又確保職能部門將主要精力投入戰(zhàn)略和資本管控等核心工作中。

在做大產(chǎn)業(yè)方面，推進直屬公司規(guī)范董事會建設，一企一策，明確了直屬單位投資授權內容及額度，在防住風險前提下對各單位充分授權。同時，全面推行公開招聘制度，構建全球化人才選聘任用體系，探索市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人和市場化用工。2016年，在金融、租賃、自保公司等單位選聘了127人，中層以上管理人員占35%。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。