中國二重扭虧為盈：資產(chǎn)負債率曾高達134%

作為本輪國企改革中最先開始脫困重整的“僵尸企業(yè)”,歷經(jīng)國務(wù)院國資委和母公司中國機械工業(yè)集團有限公司三年的“刮骨療傷”,中國二重(下稱“二重”)在今年已實現(xiàn)扭虧為盈。

第一財經(jīng)近日獲悉,2016年二重預(yù)計實現(xiàn)營業(yè)收入70億元,同比增長40%;預(yù)計實現(xiàn)利潤總額4.8億元,同比增利25.1億元。但在2014年時,這家有著60多年歷史的老牌國有企業(yè)卻正走在生死邊緣。

“如果按照連年虧損、資不抵債,主要靠政府補貼和銀行續(xù)貸維持經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn),三年前的中國二重就是一個典型的‘僵尸企業(yè)’。”二重副董事長、黨委書記劉祖晴對第一財經(jīng)稱。

而如何三年時間由資不抵債到扭虧,概括而言有債務(wù)重組、主動退市和結(jié)構(gòu)性減員增效三招。

一百多億的債務(wù)重組

從2011年開始,二重接連出現(xiàn)巨額虧損。至2014年底,其資產(chǎn)負債率高達134%,企業(yè)已資不抵債。同時,旗下上市公司二重重裝連續(xù)四年虧損面臨退市。

“掙錢不賺錢、越干活越虧”。當(dāng)時的二重既有巨額債務(wù)壓身,又因經(jīng)營機制老化自身“造血”功能不足,還有“三供一業(yè)”的歷史包袱沒解決,幾乎集中了國企改革面臨的所有棘手狀況,解決好二重就幾乎能解決其他企業(yè)的所有問題。

為探出新路,在獲國務(wù)院批復(fù)后,2013年7月17日,國務(wù)院國資委親自操刀,將中國機械工業(yè)集團有限公司(下稱“國機集團”)與二重實施聯(lián)合重組。

三年時間內(nèi),國機集團按照國務(wù)院配合國資委的要求,連施“外科手術(shù)”與“內(nèi)科手術(shù)”,用了六個大招就讓二重重生,而這其中的一些思路和細節(jié)值得其他企業(yè)改革借鑒。

劉祖晴稱,第一招也是最困難的一招,即債務(wù)重組,“一百多億的債務(wù)重組,應(yīng)該是當(dāng)時資本市場上最受矚目的項目”。

劉祖晴并不諱言,二重最初也考慮過走政府批準(zhǔn)的債務(wù)重組方式,但他稱,國機集團經(jīng)過反復(fù)考量,認為這并非政府所希望的市場化改革道路。若企業(yè)不從根本上重整,看似簡單易行的行政重組無異于“面多了加水、水多了加面”,會留有后患。所以最后選擇了市場化的司法重整。

債務(wù)司法預(yù)重整以往常見諸歐美,國內(nèi)只是近幾年開始才少有嘗試,連負責(zé)受理的德陽中院都將這一案件列為當(dāng)年的司法創(chuàng)新項目。但歸根到底,司法預(yù)重整就是司法平臺上通過協(xié)商達到各方互相理解和利益平衡。

司法預(yù)重整也并非簡單的債轉(zhuǎn)股,對于有嚴格現(xiàn)金和盈利考核的銀行來說,只轉(zhuǎn)股不能解決資金回收問題。

于是,歷時近一年,經(jīng)過與近二十家債權(quán)銀行艱苦磋商四十余次,最終達成多方認可的“以股抵債+現(xiàn)金償還+保留債務(wù)”的綜合受償方案。其間,國機集團董事長任洪斌將五大國有銀行的主要領(lǐng)導(dǎo)都邀請到德陽的二重廠區(qū),宣講解釋二重的改革方案,回答保證國機集團對二重債務(wù)的資金支持,真正讓債權(quán)方看到企業(yè)有持續(xù)現(xiàn)金流,才能換取銀行認可。

最大的債權(quán)人中國農(nóng)業(yè)銀行德陽市分行行長朱波對媒體說,通過現(xiàn)金清償、留債、以股抵債等多種方式,金融債權(quán)清償率達到100%,同時極大地降低了銀行的不良資產(chǎn)率,這在全國都是罕見的。

主動退市+減員增效

第二招則是主動退市。用劉祖晴的話說,因為當(dāng)時的條件不允許同時處理上市公司保殼和債務(wù)重整兩大問題,因此主動退市反而為企業(yè)處理債務(wù)鎖定了風(fēng)險、提供了環(huán)境。采取主動退市,不僅為企業(yè)改革贏得了時間和空間,也極大避免了強制退市后可能帶來的風(fēng)險。

通過先后采取全面要約收購、股東大會決議方式,二重重裝2015年圓滿完成主動退市,成為我國資本市場退市改革的首個成功案例。

第三招是結(jié)構(gòu)性減員增效。原來用工人數(shù)從1.5萬人減少到7631人,降幅近五成。但企業(yè)核心人才庫內(nèi)的2000人在薪酬、崗位、待遇均保持不受影響的情況下,骨干職工流失率控制在10%以內(nèi)。

“錢從哪里來、人往哪里去”的核心問題解決后,加快資產(chǎn)盤活、加強開拓國機集團內(nèi)部子企業(yè)同二重間的資源市場互補、補短板來改革公司治理機制和商業(yè)模式這三招,則充實了二重扭虧的后續(xù)力量。

按照同銀行協(xié)商的方案,二重在債務(wù)重整和改革后將繼續(xù)經(jīng)營恢復(fù)企業(yè)競爭力,這是給債權(quán)方的保證之一。為了給未來良好運轉(zhuǎn)做準(zhǔn)備,劉祖晴對記者說,上述改革實施時二重的正常生產(chǎn)一直沒有停,這也是本次改革的一個亮點。“任洪斌董事長明確要求,只要是為促進二重的業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金就全力支持,確保了企業(yè)的可持續(xù)性。”

改革之后,劉祖晴透露,明年國機集團將以二重重裝為平臺,將集團內(nèi)重裝資源整合,打造新的高端重型裝備板塊國機重裝,并進一步謀求重新上市。

國機集團有關(guān)人士還對第一財經(jīng)談到了一個改革細節(jié)。

今年年初,任洪斌專門到二重現(xiàn)場辦公時,曾在大會上為二重職工宣讀兩篇可能在今年年底發(fā)布的新聞稿:第一篇是二重改革成功、實現(xiàn)收入和利潤雙超,第二篇是二重改革失敗、2016年再次難逃虧損厄運。

“我們現(xiàn)在描繪的未來是哪一種?毋庸置疑,在座的所有人都會選答案一。但聽完第二篇新聞稿后,大家是不是感到句句都打在心頭?”任洪斌當(dāng)時說,“我相信,沒有人希望是第二個答案”。

開弓沒有回頭箭,同二重的改革類似,新一輪國企改革需要的正是使命必達。當(dāng)國企改革繼續(xù)成為2016年中央經(jīng)濟工作會議的重點時,除了眾志成城、背水一戰(zhàn)實際上已經(jīng)沒有別的退路。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。