濰柴建市場化機(jī)制扭虧為盈 成國企改革典范

有著紅色基因的老國企濰柴在伴隨新中國成長的歷程當(dāng)中，經(jīng)過顛覆性機(jī)制改革，股份制改制以及國際化并購等舉措，不到20年就從嚴(yán)重虧損成長為千億級企業(yè)，作為國企改革的成功案例，濰柴的改革經(jīng)驗(yàn)已為內(nèi)地第二輪國企改革帶來啟示。

國際重工行業(yè)巨頭濰柴已實(shí)現(xiàn)千億銷售收入，不過，董事長譚旭光回憶，自己1998年接手時(shí)企業(yè)已瀕臨破產(chǎn)，虧損高達(dá)數(shù)億人民幣，譚旭光帶領(lǐng)新班子進(jìn)行人事、用工和分配制度三項(xiàng)深度機(jī)制改革，打破鐵飯碗和大鍋飯，建立干部能上能下，員工能進(jìn)能出，工資能升能降的市場機(jī)制，改革后，管理人員減少了7成。用不到三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈。

濰柴董事長譚旭光說：“作為一個(gè)競爭性企業(yè)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了市場以后，國家是保護(hù)不了的，必須是靠自己去爭取飯碗，在這樣一個(gè)過程中實(shí)際上也是一個(gè)新舊觀念的創(chuàng)新。”

濰柴進(jìn)而推行三三制體制改革，也就是將三分之一資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營業(yè)務(wù)剝離出來成立濰柴動(dòng)力，三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在某公司，剩余的三分之一非主營業(yè)務(wù)整體帶資分離改制，回歸市場化運(yùn)營。

“按照企業(yè)運(yùn)營的規(guī)則，突出主業(yè)的部分留下，一些零部件企業(yè)全部改成了民營機(jī)制，這是濰柴當(dāng)時(shí)的重大突破，實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨的轉(zhuǎn)型。”譚旭光如是說。

濰柴成功完成13個(gè)副業(yè)單位改制，引進(jìn)外資5000多萬，新增就業(yè)崗位6000多個(gè)，有效盤活國有資產(chǎn)超過2.5億。而通過三三制改革實(shí)現(xiàn)主副業(yè)分離后，濰柴這個(gè)老國企成功瘦身，這也為企業(yè)市場化踏入資本市場，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資本雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式奠定了基礎(chǔ)。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。