家電行業(yè)專業(yè)化VS多元化

究竟是追求多元化發(fā)展路線，還是堅定不移走專業(yè)化道路？發(fā)展戰(zhàn)略的選擇讓不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倍感困惑。在如今家電行業(yè)疲軟，整個需要做出改變之時，家電企業(yè)也正面臨“生死抉擇”。

家電行業(yè)是整個制造業(yè)的一個縮影，其中有專注于某一產(chǎn)品領(lǐng)域做大做強的企業(yè)，也有多個產(chǎn)品領(lǐng)域全面發(fā)展的“多面手”。不過，在行業(yè)格局趨于平穩(wěn)，市場競爭愈發(fā)激烈的當(dāng)下，不少家電企業(yè)在發(fā)展路線上也發(fā)生了潛移默化的改變。如格力這樣以空調(diào)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)開始尋求多元化發(fā)展，而東芝、索尼等曾經(jīng)的家電行業(yè)領(lǐng)軍者則紛紛將部分家電業(yè)務(wù)拋售，尋求瘦身之后將重心偏向優(yōu)勢業(yè)務(wù)。那么，究竟是專業(yè)化更合理，還是多元化更有優(yōu)勢？事實上，這二者各有優(yōu)勢和缺點，并不存在孰優(yōu)孰劣的問題。

專業(yè)化即在某一專業(yè)領(lǐng)域深挖、做大，將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)來尋求單方向發(fā)展。其優(yōu)點是：集中有限的資源，專攻一點，不斷創(chuàng)新，從而提高核心競爭力，在該領(lǐng)域形成持續(xù)性優(yōu)勢，進而提高該領(lǐng)域門檻，有效阻擋競爭對手的進入和反超。另外，專業(yè)化經(jīng)營風(fēng)險較小，可保證企業(yè)擁有穩(wěn)定的規(guī)模經(jīng)濟收益。走專業(yè)化道路成功的例子有很多，像波音專注于飛機制造、英特爾專注于CUP開發(fā)，皆是各自行業(yè)的壟斷型巨頭。

然而，中國有一句俗語，叫做“一棵樹上吊死”。專業(yè)化路線雖然躲避風(fēng)險能力較強，但產(chǎn)品類型單一，資源過于集中導(dǎo)致其抵抗風(fēng)險能力較弱，一旦行業(yè)出現(xiàn)動蕩或企業(yè)自身產(chǎn)品的競爭力減弱，企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢的難度將變得巨大，因“死抱一條大腿”而沒落的巨頭企業(yè)亦比比皆是。

不少企業(yè)也意識到了死扛專業(yè)性發(fā)展路子窄，于是開始走起了多元化發(fā)展路線。相比于專業(yè)化路線的單一，多元化經(jīng)營則豐富了企業(yè)的產(chǎn)品線，將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起多路并進，從而避免產(chǎn)品過時或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風(fēng)險。多元化路線尤其讓一些缺乏核心技術(shù)的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如獲至寶，并使其在多個領(lǐng)域扮演攪局者。

當(dāng)然，多元化和專業(yè)化一樣并非是包治百病的“萬靈藥”。多元化會讓企業(yè)核心資源分散，導(dǎo)致資源在多項業(yè)務(wù)中被分?jǐn)偅瑢嵺`中更容易出現(xiàn)財務(wù)危機。另外，企業(yè)越是多元化，其機構(gòu)設(shè)置就會越龐大，管理難度也就越大，信息不對稱和不完全的問題更加突出。例如曾經(jīng)的空調(diào)行業(yè)霸主春蘭，先后介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機等項目，精力過于分散，最終不僅在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域徹底失敗，還拖累了主業(yè)務(wù)空調(diào)。

“‘專業(yè)化和多元化哪個正確？’是個偽命題，一個企業(yè)，不同的發(fā)展階段適用不同發(fā)展模式，”資深家電分析師劉步塵表示：“一般而言，企業(yè)誕生之初或發(fā)展早期，比較適合專業(yè)化模式；企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要進一步擴大規(guī)模，適宜走多元化道路。”

可見，無論是專業(yè)化方向，還是多元化戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展路線的選擇還需根據(jù)自身發(fā)展需求而定，只要有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，都可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實際情況適時適地做出恰當(dāng)選擇，畢竟“鞋合不合適，只有腳知道”。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。