借道“一帶一路” 長虹國際化再起航

從1999年在印尼建立第一個海外辦事處到今，長虹“出海”實施國際化戰(zhàn)略已經走過17個年頭。從做簡單的出口創(chuàng)匯做貿易和OEM，再到海外投資建廠，長虹用了十多年的時間實現了產品、制造、技術及品牌層面上的“走出去”。

2015年，長虹實現海外業(yè)務收入超過150億元，遍布印度尼西亞、捷克、西班牙、德國、巴基斯坦等全球19個國家和地區(qū)。其中，印尼、巴基斯坦、中東、捷克等很多國家和地區(qū)都處于“一帶一路”沿線上。伴隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的鋪路與領航，已取得國際化戰(zhàn)推階段性成果的國企長虹，再次踏上了“實施全球化的資源協同”的新征程。

先易后難繪制國際化新“曲線”

“哪里有市場，就去哪里開拓，就把產品賣到哪里”，這是長虹當年“走出去”最樸素的邏輯，同時也是長虹在國內做大家電產業(yè)，完成技術與生產制造能力積累之后的順勢而為。

與長虹國際化戰(zhàn)略啟動同期，1998年海爾提出國際化戰(zhàn)略，1999年在美國建廠；1999年TCL在越南開設第一家工廠，2002、2003年接連收購施耐德、湯姆遜……諸多中國家電企業(yè)也開始逐漸將目光瞄準海外。

而相比于海爾的先難后易投資建廠，TCL的并購，長虹則采用了一種先易后難的發(fā)展策略。即先布點、成立辦事處，根據條件情況，成熟一個發(fā)展一個經營的子公司。在初期進行海外規(guī)劃時，長虹第一批鋪設了10個辦事處，如同種下一顆顆火種和希望。

經過細致的海外市場考察，印尼成為長虹最先成熟的海外市場，其第一個海外辦事處和工廠都建在印尼。1999年長虹電視產品進入印尼市場；2000年長虹的第一個海外工廠在印尼開建。印尼是擁有3億人口的發(fā)展中國家，是東南亞人口最多的市場，未來需求增長強，市場空間大。選擇印尼也是因為離中國市場較近，華人消費者多，對中國認知度較高。相比于成熟且壁壘森嚴的歐美發(fā)達國家市場，以東南亞為代表的第三世界國家更容易開拓。

經過17年的發(fā)展，長虹在印尼已成為中國第一家電品牌。近年來，年平均增長率30%以上，連續(xù)5年被評為“TOPCHINA’SBRAND”。長虹是中國企業(yè)在印尼的第一個成功申請保稅庫的企業(yè)，取得了與三星、LG等同等快捷的通關條件。

在完成印尼建廠布局之后，長虹又把目光投向了歐洲。為了保護本土企業(yè)，當時的歐洲市場對中國彩電征收高額反傾銷關稅，中國彩電一直進不去。但面對全球三大主流電子產品消費市場之一的歐洲，不突破又覺得可惜，長虹果斷決定在當地投資建廠。2007年，長虹歐洲項目在捷克投產，國際化進程開始深入歐洲腹地。

目前，長虹歐洲業(yè)務駛入良性增長軌道。2014年，自主品牌的銷售和代工加在一起，長虹捷克工廠一共銷售了超過70萬臺電視機，銷量增幅約為70%，領先于業(yè)內同行。2015年，長虹捷克工廠實現滿負荷生產，達到近100萬臺的設計產能。

從做簡單的出口創(chuàng)匯、做貿易，做OEM，到投資建廠，長虹用了十多年的時間實現了產品、制造、技術及品牌層面上的“走出去”，繪制出了一條穩(wěn)健而完美的長虹國際化蛻變“曲線”。目前，長虹足跡已經遍布印度尼西亞、捷克、西班牙、德國、巴基斯坦等全球19個國家和地區(qū)，2015年，實現海外業(yè)務收入超過150億元。

資源協同與全球一起“脈動”

大多數中國家電企業(yè)開拓海外市場之路可分為四個階段：第一個階段是進行出口貿易，找到一個公司甚至個人把貨賣出去即可；第二個階段是國際化，開始在多國開展貿易；第三個階段則是本地化，在當地國家設廠開公司，變成當地的企業(yè)；第四個階段就是全球化，綜合運營全球的市場和資源，比如在融資成本最低的歐洲融資，去制造成本最低的南亞生產，把產品賣到利潤最高的美國……

“只有調配全球的資源去跟競爭對手打才不會輸。”四川長虹電器股份有限公司副總經理黃大文告訴記者。

出于全球化思維，長虹歐洲公司總經理廉永平提出了“歐洲大供應鏈”計劃。原本剛建成投產時，長虹捷克工廠僅僅只是一個組裝廠，原材料只來自中國。在首次整合歐洲本地供應商資源后，廉永平為生產一臺電視省下了7美金。目前，長虹干凈整潔的倉庫里，一半以上機型的主要材料都來自歐洲。

初到巴基斯坦的第一年，長虹RUBA制造公司總經理謝文才專注于考察本土供應商。從中國進口的原材料需要海運1個月的時間，面臨的關稅也在5%~30%。廉永平的經驗被復制到巴基斯坦，新建的冰箱工廠開始物料本地化進程。目前，長虹RUBA冰箱的生產已經實現了10%的物料本地化采購。“未來，在巴基斯坦本地采購的原材料達到一半以上是沒有問題的。”謝文才說。

同樣坐落歐洲的長虹旗下華意壓縮巴塞羅那有限公司（簡稱“HCB”）則反向思考。這家為了打破國外商用壓縮機壟斷而收購成立的公司，推行的是“零部件中國化”戰(zhàn)略。

目前，在長虹的全球化版圖上，已經形成了以巴基斯坦、印度尼西亞為基地的南亞、東南亞開拓區(qū)，從捷克工廠到意大利營銷公司的歐洲生態(tài)鏈，以迪拜為基地的中東生意線。“與國家‘一帶一路’戰(zhàn)略緊密結合，沿著‘一帶一路’戰(zhàn)略做好海外業(yè)務的發(fā)展，將是長虹下一步全球化拓展的首要做法。”長虹控股公司總經理李進表示。

目前，長虹已在北美設立了研發(fā)中心，今年位于捷克的歐洲研發(fā)中心也即將成立。此外，長虹綿陽總部還將從意大利、印度等地大范圍引進世界頂級工業(yè)設計的專家，大力打造以研發(fā)和軟件為核心的競爭力。

而隨著長虹控股公司的改組成立，以資本運作為助力，優(yōu)化投資管理，成為長虹整體發(fā)展的重要著力點，并在長虹國際化戰(zhàn)略上已有體現。2015年年底，長虹發(fā)起成立了基金規(guī)?？傆?50億元的申萬宏源長虹并購基金和上海嵐裕股權投資基金。加上此前成立的創(chuàng)業(yè)投資基金，這三只基金將成為長虹未來并購的主要工具。而過去，長虹只采用過自有資金和股市融資參與并購。

基金的成立使得長虹不再囊中羞澀。“有了這三只基金，假設面臨GE那樣的收購，我們現在也能干了。”長虹控股公司董事長趙勇向記者表示，下一步，長虹還要沿著“一帶一路”的路線，進一步增加海外據點，將長虹的觸角伸向人口眾多的印度、孟加拉等地；同時，還將向海外推出更專注高端和智能化的CHiQ品牌。

按照長虹的規(guī)劃，長虹的“走出去”分為三個階段，在經歷了產品走出去，資本、人才、品牌走出去之后，下一步將形成全球化的資源協同。未來10年，在產品出海、海外拓疆、投資建廠、海外并購等之后，長虹將高舉資本大旗，努力打造整合全球資源、全球運營的能力，大踏步走向世界和未來的新征程。