寶鋼股份董事長戴志浩：寶武重組后爭做國際領(lǐng)先鋼企

10月18日，中國共產(chǎn)黨第十九次全國代表大會(huì)在北京勝利召開。十九大指明了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與轉(zhuǎn)型的五個(gè)新方向，其中一個(gè)就是繼續(xù)深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，突出服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，“三去一降一補(bǔ)”持續(xù)進(jìn)行。

寶鋼股份作為一家黑色金屬冶煉及壓延加工行業(yè)的央企，是鋼鐵行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，積極響應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，“不忘初心，牢記使命”，不斷提升綜合競爭力，堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

鋼鐵行業(yè)的重組是近年來熱議的話題，但一直是在區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行整合，逐步形成以省為界，以大并小的局面。“這就面臨相互競爭的問題，沒有合理的戰(zhàn)略布局空間，大家擠在一堆，必然會(huì)淘汰部分企業(yè)，但寶鋼卻是在全國布點(diǎn)，有合理的戰(zhàn)略發(fā)展空間。”寶鋼股份黨委書記、董事長戴志浩在接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

戴志浩說到的戰(zhàn)略發(fā)展布局，是這幾年寶鋼股份一直在著力推進(jìn)落實(shí)的工作，即寶鋼股份吸收合并武鋼股份，深挖協(xié)同效應(yīng)。寶武合并是央企改革的重要案例，也是鋼鐵行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的重要案例，寶鋼和武鋼的合并是國家導(dǎo)向和企業(yè)自主結(jié)合的結(jié)果，在近一步提高鋼鐵行業(yè)集中度的同時(shí)，寶鋼股份志在打造成一家能代表國家走向國際市場的國際性鋼鐵企業(yè)。

在合并之后的融合階段，寶鋼股份一方面迅速統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)，運(yùn)用多制造基地集中管理的模式，集中采購、營銷、研發(fā)和投資決策等，而各制造基地則負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，降低制造成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，寶鋼在公司范圍內(nèi)成立了煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋四大工序的技術(shù)管理推進(jìn)委員會(huì)，搭建專業(yè)的共同交流平臺(tái)，讓大家更好地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

多制造基地的管理模式

自寶鋼股份宣布吸收合并武鋼股份，已經(jīng)過去大半年。回顧寶武重組之路，市場上也有另一種聲音，原寶鋼和武鋼各自本是在未來鋼鐵行業(yè)重組中的主體企業(yè)，應(yīng)該各自為主體，牽頭整合些其他鋼鐵企業(yè)。但如今寶鋼與武鋼兩大巨頭重組了，戴志浩回憶道，“第一次聽到寶武要合并的消息，第一反應(yīng)是意料之外，仔細(xì)一想又覺得是情理之中”。

鋼鐵企業(yè)未來將向規(guī)模化、集團(tuán)化發(fā)展，如今的鋼鐵企業(yè)已經(jīng)不再將千萬級(jí)產(chǎn)能視為目標(biāo)，都在考慮誰將第一個(gè)成為億級(jí)的鋼鐵企業(yè)。重組后的中國寶武集團(tuán)產(chǎn)能在6000萬到7000萬噸之間，世界排名第二，重組后的寶鋼股份產(chǎn)能4600萬噸，位居全球上市鋼企第三。戴志浩認(rèn)為，除了提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)之外，寶鋼股份還有一個(gè)更重要的使命，那就是不僅在國內(nèi)要做龍頭企業(yè)，也要在國際上占據(jù)更重要的地位。所以寶武重組又是情理之中的事了。

戴志浩認(rèn)為，寶武聯(lián)合后的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于，寶鋼股份在上海、南京、湛江、武漢有布點(diǎn)，有合理的戰(zhàn)略空間，產(chǎn)量和消費(fèi)半徑、服務(wù)半徑處在一個(gè)合理的水平。

除此之外，戴志浩認(rèn)為兩者合并（寶鋼和武鋼）還有其他天然優(yōu)勢(shì)，比如兩家產(chǎn)品、文化、發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)特長相似，在此基礎(chǔ)上再有合理的戰(zhàn)略布局，朝著共同的目標(biāo)努力，寶武的成功整合融合化合指日可待。

寶武重組之后，如何盡快產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提升競爭力，是寶鋼需要思考的問題。

戴志浩介紹道，“過去的一些重組基本都是戰(zhàn)略管控型，也就是重組后向子公司委派干部，提供資金支持，再輸出一些產(chǎn)品、設(shè)備，管理一下收入分配。但這次寶武重組之后，我們有四大制造基地：上海、武漢、南京和湛江，名義上保留子公司，但作為制造基地進(jìn)行管理，而不是完整意義上的子公司。各基地只負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，提高勞動(dòng)效率，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，總部集中采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)和投資等，現(xiàn)在看效果明顯，效益提高了，我們相信越往后走潛力越大。”

多制造基地的管理模式是寶武此次重組的一個(gè)特點(diǎn)。戴志浩總結(jié)道，這個(gè)模式得以順利實(shí)施，主要滿足了兩點(diǎn)：一是需要一整套先進(jìn)高效的信息化系統(tǒng)做支撐，多布點(diǎn)之間聯(lián)系合作，這方面一直是寶鋼股份的核心競爭力；二是重組企業(yè)的文化有相關(guān)性，寶鋼股份文化是誠信、協(xié)同，我們不片面強(qiáng)調(diào)什么是寶鋼文化，什么是武鋼文化，而是找到文化的共同性，做到文化兼容，面向未來考慮哪些文化是先進(jìn)的、代表未來方向的，大家一起朝著同一個(gè)方向靠。

建立信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

任何鋼鐵公司發(fā)展到一定階段必然會(huì)面臨規(guī)模擴(kuò)大后如何高效管理的問題，如何集中管理，減少內(nèi)耗，寶鋼也同樣面臨這個(gè)問題。戴志浩透露，重組之后公司第一時(shí)間統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，把寶鋼股份的信息化系統(tǒng)移植到武漢青山基地，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上高效地進(jìn)行對(duì)比、分析、管理和提升，并且采用集中化管理這種有效的戰(zhàn)略方法。

此外，在公司范圍內(nèi)成立四大生產(chǎn)工序的專業(yè)技術(shù)管理推進(jìn)委員會(huì)，由公司行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任一把手，公司的主要技術(shù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任副主任。委員會(huì)定期把四個(gè)不同制造基地的相關(guān)人員召集起來，分析和對(duì)比每個(gè)單元的各項(xiàng)指標(biāo)，介紹工作中的優(yōu)點(diǎn)和問題。好的做法通過這個(gè)平臺(tái)很容易在更快的時(shí)間、更大的范圍內(nèi)得到推廣，同時(shí)，內(nèi)部考核更透明，員工接受整個(gè)生產(chǎn)同行的檢驗(yàn)。

除了加速推進(jìn)整合融合，提升綜合競爭實(shí)力之外，寶鋼股份推進(jìn)旗下歐冶云商建設(shè)，積極打造鋼鐵生態(tài)服務(wù)圈。近期，歐冶云商通過增資擴(kuò)股的方式，引入北京首鋼基金有限公司、普洛斯投資有限公司等6家外部投資者，此外還有126名核心骨干員工認(rèn)購5%股權(quán)。

戴志浩說，多年來寶鋼股份積極推進(jìn)制造端的貼身服務(wù)，幾乎每一個(gè)主要客戶周圍都有個(gè)寶鋼的產(chǎn)品加工配送中心，同時(shí)，我們借助信息化系統(tǒng)，順著供應(yīng)鏈到達(dá)用戶身邊。比如，我們的制造系統(tǒng)和上海通用的汽車銷售系統(tǒng)是打通的，整個(gè)生產(chǎn)由上海通用的銷售訂單拉動(dòng)，以銷定產(chǎn)，這是針對(duì)大客戶的情況，那小客戶怎么辦？所以“我們著力打造歐冶云商這個(gè)平臺(tái)，將原本一個(gè)個(gè)孤島式的鋼鐵公司聯(lián)結(jié)起來，把鋼鐵制造的局部優(yōu)勢(shì)交給相關(guān)企業(yè)，這是最有效、最經(jīng)濟(jì)的一種方式。”戴志浩認(rèn)為。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。