走出去 長(zhǎng)虹把壓縮機(jī)工廠建在西班牙

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，把產(chǎn)品銷(xiāo)售到海外，僅僅是國(guó)際化發(fā)展的第一步；整合國(guó)外企業(yè)、把工廠建在海外，逐漸在全球完成產(chǎn)業(yè)布局，才是國(guó)際化水平達(dá)到更高階段的第二步。但在走出去的過(guò)程中，很多企業(yè)都因?yàn)榉N種原因交了學(xué)費(fèi)。

2012年，長(zhǎng)虹旗下的華意壓縮股份公司在西班牙巴塞羅那收購(gòu)了全球輕型商用壓縮機(jī)排名第四的cubigel公司，將它改名華意巴塞羅那壓縮機(jī)有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)HCB。

3年過(guò)去了，之前幾易其主都未能走出困境的HCB，在長(zhǎng)虹、華意技術(shù)、銷(xiāo)售及原材料諸多方面的協(xié)同下，逐漸步入良性發(fā)展軌道，成為長(zhǎng)虹繼黑電產(chǎn)業(yè)走出去之后的又一力作。

長(zhǎng)虹華意是如何克服“水土不服”、讓cubigel公司在短時(shí)間內(nèi)起死回生的？管理海外員工，需要哪些改造與接納、輸入與遵從？處于博弈之中的華意又經(jīng)歷了哪些中西文化的碰撞與交融？記者就此采訪(fǎng)了華意壓縮常務(wù)副總經(jīng)理吳巍嶼。

一個(gè)廠子4家工會(huì)

個(gè)個(gè)都可以“約談”你

走出去運(yùn)營(yíng)一個(gè)工廠會(huì)遇到很多問(wèn)題，但在吳巍嶼看來(lái)，首當(dāng)其沖的問(wèn)題就是當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境，包括它對(duì)員工的保護(hù)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這中間既要輸入我們的文化理念，又要尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、風(fēng)土人情，才能共生共贏、和諧發(fā)展。

跟中國(guó)的一個(gè)工會(huì)統(tǒng)領(lǐng)全體職工的構(gòu)架不一樣，cubigel公司原有職工近600名，共有4個(gè)工會(huì)組織在各自運(yùn)行，代表職工來(lái)跟資方(華意)談判、交涉，維護(hù)自己會(huì)員的合法利益。此外，還有少量無(wú)黨派人士沒(méi)有加入工會(huì)。等于是說(shuō)，假如公司出現(xiàn)了涉及勞資關(guān)系方面的問(wèn)題，最多會(huì)有4家工會(huì)來(lái)“約談”你，當(dāng)然，相對(duì)應(yīng)的，也會(huì)有4家工會(huì)來(lái)幫你做職工的工作。

“總體說(shuō)來(lái)，與4個(gè)工會(huì)一一對(duì)接，確實(shí)有點(diǎn)讓人頭大，前期是很考驗(yàn)人的。”

作為收購(gòu)條件之一，華意入主之后對(duì)cubigel公司的近600職工進(jìn)行了梳理、合并與優(yōu)化，最終，保留了380個(gè)崗位，剩下的200多名職工由西班牙政府負(fù)責(zé)裁員安置。出于語(yǔ)言交流、穩(wěn)妥推進(jìn)等多方面的因素，華意請(qǐng)4個(gè)工會(huì)組織出面參與了裁員的溝通、協(xié)調(diào)工作。

盡管如此，裁員的過(guò)程仍然困難重重。“比如一些雙職工家庭，本來(lái)兩個(gè)人都不適合留下來(lái)，但是一下子都裁了肯定不人道。這個(gè)時(shí)候就需要去找工會(huì)出面協(xié)調(diào)，考慮先讓妻子先出去，丈夫留下來(lái)掙錢(qián)養(yǎng)家。不論在哪個(gè)國(guó)家，企業(yè)都需要在保證盈利與人文關(guān)懷之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，只有這樣，才會(huì)形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。”吳巍嶼說(shuō)。

輸入中國(guó)文化

中國(guó)老板就是不一樣

在西班牙，別說(shuō)老板，就是行政人員與一線(xiàn)工人都是分開(kāi)的。平時(shí)，老板不會(huì)去生產(chǎn)線(xiàn)，工人也難得見(jiàn)到行政管理人員。因此，一線(xiàn)工人沒(méi)有機(jī)會(huì)去了解企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，他們只管把手上的任務(wù)完成、領(lǐng)到工資就好。

華意入主cubigel公司之后，基本上都保持著4個(gè)中方管理人員，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，然后生產(chǎn)經(jīng)理、人事經(jīng)理。這些人都是深諳華意文化的行業(yè)精英，很快就把我們的企業(yè)文化中的誠(chéng)信、責(zé)任、擔(dān)當(dāng)?shù)染A部分輸入到西班牙職工中。企業(yè)負(fù)責(zé)人還通過(guò)面對(duì)面交流、開(kāi)會(huì)溝通等方式，把公司的現(xiàn)狀和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)真實(shí)的告訴了西班牙職工，讓他們十分驚訝的同時(shí)，也很感動(dòng)，這在以前幾乎是完全不可能的。

中國(guó)有句古話(huà)，“上下同欲者勝”。吳巍嶼說(shuō)：“要想保證團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力，就要讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都知道目標(biāo)是什么，讓他們時(shí)刻都被這個(gè)目標(biāo)所牽引。”

在嚴(yán)格考核的前提下，西班牙工人很快就從各個(gè)方面都感受到了中國(guó)企業(yè)的不同：中國(guó)的管理者喜歡到生產(chǎn)線(xiàn)上去跟職工打成一片，一個(gè)笑臉，一聲問(wèn)候，一句辛苦了，都給西班牙職工帶來(lái)很大的鼓勵(lì)。中國(guó)企業(yè)里流行的節(jié)日送慰問(wèn)品的做法，也被華意帶到了西班牙。“過(guò)節(jié)我們發(fā)火腿慰問(wèn)；氣溫太高時(shí)，我們?nèi)ノ繂?wèn)去送飲料；過(guò)三八節(jié)時(shí)，我們也會(huì)按照慣例給女職工送一點(diǎn)化妝品作為節(jié)日禮品。”

這些中國(guó)企業(yè)經(jīng)常見(jiàn)到、但歐洲企業(yè)用得不多的小溫暖，給西班牙職工帶來(lái)的心理感受特別好，人心，就這樣慢慢的歸順、凝聚起來(lái)，職工精神面貌有了很大提升，工作熱情大大提高，業(yè)績(jī)也有了較大提升。2年多來(lái)，通過(guò)華意在技術(shù)、銷(xiāo)售方面的協(xié)同，部分零件國(guó)產(chǎn)化等途徑，HCB的產(chǎn)量從80萬(wàn)臺(tái)上升到90萬(wàn)臺(tái)，預(yù)計(jì)今年可以超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)，未來(lái)還會(huì)逐漸加大投入，逐步實(shí)現(xiàn)華意壓縮在商用壓縮機(jī)領(lǐng)域的海外產(chǎn)業(yè)布局。

“入鄉(xiāng)隨俗”

遵從、順應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?/p>

眾所周知，歐洲國(guó)家的福利待遇是非常好的，而且在歐洲人的文化中，幾乎很少有加班的概念。中國(guó)企業(yè)走出去，既要支付較高的人工成本，又要面對(duì)員工截然不同的價(jià)值觀，如何保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)贏利呢？吳巍嶼說(shuō)，這是一種博弈，既要輸入我們的文化與價(jià)值觀，又要尊重他們固有的習(xí)俗。總體說(shuō)來(lái)，就是既要硬性要求，又要作必要的妥協(xié)。

“前面說(shuō)我們輸入的比較多了，慢慢的這些員工也理解了我們的企業(yè)文化，對(duì)加班沒(méi)有那么抵觸。但是，不能說(shuō)我們就可以把他們跟國(guó)內(nèi)職工一樣的管理，差異是永遠(yuǎn)存在的。”

吳巍嶼介紹說(shuō)，歐洲人都很重視家庭生活，西班牙人也一樣。他們特別看重舉家一起外出度假，有可能從年初就已經(jīng)安排好了全年假期如何使用，甚至可以提前半年、一年將酒店、機(jī)票訂好。在這樣的情形之下，你要他臨時(shí)加班肯定不現(xiàn)實(shí)，周末老讓他上班不能陪伴家人，也不現(xiàn)實(shí)。

“這就是西班牙職工的主流價(jià)值觀。對(duì)我們管理者來(lái)說(shuō)也提出了一個(gè)新的課題，你得根據(jù)銷(xiāo)售形勢(shì)做好預(yù)判，提前安排好生產(chǎn)，盡量避免突發(fā)加班。”但事實(shí)上工廠不可避免會(huì)遇到很多突發(fā)狀態(tài)。遇到有特殊情況需要臨時(shí)加班時(shí)，我們的管理人員會(huì)主動(dòng)去跟職工交流、溝通，讓他們接受、然后愉快地加班。

“既要嚴(yán)格管理，又要有人文關(guān)懷；既要輸入我們的文化，也要尊重他們的文化與價(jià)值觀。辦企業(yè)，技術(shù)與技能都是硬性的，但人的管理是軟性的。這一點(diǎn)，在世界任何一個(gè)地方，都是一樣的。”

采訪(fǎng)中，吳巍嶼多次表示中國(guó)企業(yè)真正走出去的路還很漫長(zhǎng)，語(yǔ)言障礙、當(dāng)?shù)氐奈幕尘?、基礎(chǔ)配套設(shè)施及人力資源等壁壘，都制約企業(yè)的海外發(fā)展。把產(chǎn)品銷(xiāo)售到海外，是企業(yè)走國(guó)際化路線(xiàn)的第一步，整合國(guó)外企業(yè)把工廠建在海外、逐漸在全球完成產(chǎn)業(yè)布局，是第二步，全球化運(yùn)營(yíng)是第三步。“在大長(zhǎng)虹的資源背景與協(xié)同下，華意壓縮的第二步走得十分穩(wěn)健。”(中新網(wǎng)IT頻道)

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